摘要： 企業(yè)總在不斷地實施各種項目。但是，企業(yè)實施項目的決策是否總是從經營實際出發(fā)？企業(yè)的高層是否經常對擬定中的項目進行審批？管理人員在項目實施過程中是否不斷監(jiān)督項目的目標、方向與進度？管理層是否經常自問“當初我們?yōu)槭裁匆獙嵤┻@一項目”？

    關鍵詞： 項目管理 建筑經濟

    對于上述問題，企業(yè)的回答可能分別是：“很少”，“有時”，“偶爾”以及“這個項目當時看起來是個好主意”。事實上，許多企業(yè)在把經營創(chuàng)意轉化為現實的時候都遇到不少困難。

    傳統(tǒng)上，衡量一個項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”�，F在，這種標準已經太局限了。新的標準除了這些，還包括“實現預期收益、贏得股東的支持和企業(yè)的采納”等。這些標準說起來簡單，但做起來絕非易事。

    在項目管理中，時限、預算與切合目標等標準都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減少項目預算，會使完成項目的時限提前。而時間緊迫就有可能對工作的質量產生影響。反之，提高項目實施質量的決策會增加實施項目所需的成本與時間。不過，現在那些衡量項目實施的“新”標準同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應在這些標準中確定一些關鍵性的指標，并據此對項目實施進行相應的管理。

    為避免將來的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項目進行設計與管理。

    企業(yè)很多實施了的項目都是從業(yè)務需要出發(fā)的。實際上應該是，只有能推動本企業(yè)經營目標的項目才能實施。很多企業(yè)都會對其經營目標進行定期總結，并出于種種原因對目標進行不斷調整。因此，對項目的審批也必須因那些調整而調整。

    審批要程序化和系統(tǒng)化

    遺憾的是，很多企業(yè)審批項目時，往往缺乏一個系統(tǒng)化的程序來遵循。據我們所知，許多企業(yè)批準一個項目計劃時，往往很盲目與隨意，沒有對項目的目標進行規(guī)劃與了解。

    比如某個企業(yè)決定更新現有的財務系統(tǒng)。在缺乏分析的情況下，這個企業(yè)就全盤照搬另外某個知名企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，并雇用了一個華而不實的專業(yè)公司幫助實施。企業(yè)對引進的新系統(tǒng)所能產生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實施程序進行重新設計。企業(yè)的預期不明確，完成時限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤項目實施是否成功的關鍵指標。

    所以結果如何呢？這一項目不但超出了預算，而且根本沒能產生預期效益。結果企業(yè)還花了一年多的時間進行善后工作。為實施這個項目，企業(yè)花費了大量的時間與金錢，對企業(yè)的效率卻沒有任何提高。

    最終企業(yè)總算恢復了元氣，但是項目實施的總成本卻遠遠超出了預期。如果當初企業(yè)在進行項目決策時能夠遵循一套周詳嚴密的流程，其中許多損失完全可以避免。

    盡管各個企業(yè)對項目識別與審批程序各不相同，但是所有企業(yè)都可以采取如下步驟，對項目進行合理的事先評估：

    正式評估潛在項目。把所有提議的項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行對照，確定二者目標是否一致。由于企業(yè)的預算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企業(yè)帶來最大回報的項目計劃上。高級管理層應制訂合理的分配比例。對那些既符合企業(yè)經營目標，又能為企業(yè)帶來最大收益的項目計劃，應當開始轉到第二步驟。

    進行可行性分析。對每一個戰(zhàn)略性發(fā)展項目都應進行相應的可行性分析。在分析中，項目實施后所產生的收益必須使預算投入物有所值。可行性分析要包括對收益的量化預估以及各種有利的證據。高層經理一旦評估并批準了可行性報告，就進入了第三個步驟：制定項目計劃批準書。

    制定項目計劃批準書。計劃批準書中主要應明確列出項目實施對企業(yè)的要求、項目的預期收益、項目的范圍與目標、具體的成本/收益分析、項目的產出、對企業(yè)流程的影響、檢驗實施成功與否的關鍵業(yè)績指標以及一切相關預測與限制。計劃批準書應由高層經理評審通過。這一步驟應于項目的規(guī)劃程序初期開始進行。

    管理程序三大要素

    通過嚴格程序審批的項目，可以為項目的實施開一個好頭。但是，這只不過是第一步。要在項目實施過程中始終保持目標明確，就必須制定一個管理程序，保證項目的實施不偏離最初的經營目標。

    管理程序對項目實施的有效監(jiān)督非常必要。在項目實施過程中，必須嚴格遵照可行性分析與計劃批準書的要求。很多企業(yè)想當然地認為，無論起始階段情況如何，最終總會完成計劃的目標。最近，一個企業(yè)通過自身的經歷發(fā)現，情況并不總是如此。

    這個企業(yè)決定采用一種新的、完全集成的系統(tǒng)代替現有系統(tǒng)。企業(yè)的行政總裁與高級管理人員審查并批準了這一項目，項目實施周期為三年。但是，項目剛剛實施了一年，該企業(yè)的行政總裁及高級管理層就離職了。

    還有，項目實施要求首先以企業(yè)的一個部門作為推廣新系統(tǒng)的試點。遺憾的是，企業(yè)所選擇的部門并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點。由于缺少對項目的適當管理與監(jiān)督程序，項目投入很快超出了預算數倍。等新的管理團隊認識到情況的嚴重性時，這一項目已經完全失去了控制。

    結果，企業(yè)不得不暫時中止了項目實施，使相當大的一部分投資付諸東流。

    管理程序有很多形式，但主要應包括下面三個關鍵要素：

    項目內部管理：項目內部管理主要包括微觀層的細節(jié)，諸如資源管理、工作流程規(guī)劃管理、預算控制及文件管理等。在項目執(zhí)行團隊內部，應當有一個事務辦公室或類似的職能部門對此進行專項管理，并與宏觀的項目外部管理程序密切配合。在通常情況下，這一部分工作沒有必要由高層經理負責。

    項目外部管理：項目外部管理程序需要管理諸如項目范圍、總體時間表、預算、質量、風險以及面臨問題等關鍵情況。這些情況每隔一、兩個月都要向項目管理委員會匯報。項目管理委員會會議是項目實施與高層經理之間的主要紐帶。項目經理人員還要向會議匯報項目計劃批準書中規(guī)定的主要業(yè)績指標完成情況。

    第三者管理：除了對項目進行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關風險與問題做到完全客觀。因此，有必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項目進行獨立的評估。其結論應直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進行對照。

    項目管理程序是項目管理中的一個重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約占總預算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。

    全程監(jiān)督實施

    即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項目實施能成功。高級經理人員必須切實負起責任，認真監(jiān)督重要項目。如果企業(yè)忽視了對項目的監(jiān)管，就會出現數倍超出項目預算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時項目經理匯報說該項目已經完成75%，實際上只是預算已經花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。

    當項目獲批、管理程序確定好之后，為確保項目實施的成功，高層經理必須完全投入，認真負責監(jiān)管。而且，由于外部經營環(huán)境不斷變化，高層必須與項目的進展和變化保持同步，定期聽取項目經理人員關于項目進度的客觀和精確的匯報。

    以下這些建議有助確保項目成功：

    為每個主要項目配備一名執(zhí)行經理；

    任命主要高級管理人員組成項目管理委員會，對項目進行監(jiān)督；

    鼓勵并促進有助于項目實施的企業(yè)變革；

    明確一個流程，把項目小組無法解決的問題向上匯報，由企業(yè)高層負責解決；

    確保項目管理委員會充分了解項目經理呈交的形勢報告的內容。委員會要切實負責，多提尖銳的問題，不能輕易認為萬事大吉。

    高級管理人員應當擁有充分的機會制止不成熟的項目上馬。他們應當每時每刻都知道項目是否進展正常。一旦出現異常情況，應當有能力停止該項目。誠然，實施龐大的項目不可能毫無風險，但是，建立完善的項目審查、批準、管理與匯報程序可以大大增加企業(yè)的勝算。