自我國改革開放以來，中國建筑企業(yè)一直在謀求“走出去”實現跨國經營，雖然有一些中國大型國際工程公司已參與了一些國際工程承包市場的競爭，但至今為止應該說還尚未形成一套完全成熟的并行之有效的國外項目管理的標準和規(guī)范。究其原因，除了國外與國內市場環(huán)境存在差異外，中國工程公司本身的很多問題也在制約著自己的發(fā)展也是不爭的事實。下面本文僅就有關項目管理在走向全球化過程中的幾個需要注意的問題談些參考性的看法。

　　1.中國工程公司應采用以戰(zhàn)略管理為核心，以營銷管理為命脈，以項目管理為主體的發(fā)展模式。未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱是戰(zhàn)略管理、營銷管理和項目管理，戰(zhàn)略管理是面向未來，針對重大事物，為企業(yè)指明方向和目標的，這方面管理一直就是中國企業(yè)的弱項；營銷管理面向市場，追求為客戶服務的成果，而國內和國外客戶的需求有著很大的不同；而項目管理面向過程，是前二者的載體和過渡，它應憑借著先進的文化理念、思維方式和工作方法把企業(yè)的戰(zhàn)略設想和服務成果一步一步、一點一滴落實到實處。這種發(fā)展模式在國內還大多不盡如人意，面對更復雜的國際環(huán)境自然需有更充分的準備。我國工程公司的項目管理邁出國門離不開戰(zhàn)略管理的正確指導，離不開營銷管理的正確引導，有了這種正確指導和引導，項目管理才能注入靈魂和生命力。

　　2.項目管理要實施主體多元化和方式多樣化。國有企業(yè)在國際市場上單打獨斗的局面應該改變。國有企業(yè)盡管不斷變革生產方式和不斷創(chuàng)新，但是社會化、職業(yè)化和商業(yè)化的新型業(yè)主關系的特征，必然使我國工程公司的項目管理要進入主體多元化和方式多樣化的新階段。新型民營建筑企業(yè)正在成為新的市場主體，項目組織形式也將呈現出“自攬項目、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”的特點。在項目管理走入國際市場時，能否考慮企業(yè)法人擔當法律責任，項目只承擔經營責任，用一家牌子，多家分享，進行社會資源優(yōu)化組合，從而使民營企業(yè)更快成長。

　　3.項目管理的人才培養(yǎng)與資格認證工作需加強。為了應變國際環(huán)境的競爭與挑戰(zhàn)，隨著項目管理的廣泛應用，項目管理的專業(yè)化、職業(yè)化及國際化程度將不斷提高，項目管理人員的專業(yè)資質認證將會受到越來越大的重視，項目管理的人才培養(yǎng)與資格要求將更加突出。我國項目管理人才無論從數量和質量來講，都還有較大的缺口，對于國外的工程承包項目來說，具體的項目管理和工程實施水平完全是由專業(yè)工程技術人員隊伍的素質左右的。國際項目施工需要一個人頂一副重任，對個人的綜合能力要求非常高。我國的工程公司在參與每一個國際新項目時就會看到有一批在國內工作多年但第一次出國的工程技術人員，甚至還可以看到在項目前期會輸入一批新畢業(yè)的大學生，由于素質和能力參差不齊，又沒有必要的工程實踐經驗積累及管理經驗，再加上英語交流能力一般較弱，實際上在他們適應新的工作環(huán)境這一工作期間里，由于素質不足引起而必然要發(fā)生的每一次錯誤都會使項目管理成果水平付出相應的代價。因此，人才短缺問題對實行跨國經營并不斷進行擴張的中國工程公司來說，仍是一種比較普遍存在的現象，它直接影響和制約著項目管理整體水平的提高。企業(yè)必須優(yōu)先考慮和重點解決人才培養(yǎng)的問題，中國企業(yè)過去那種只用人而不培養(yǎng)人的做法必須真正加以改變。同時，努力實現專業(yè)技術人才的國際化和人才的本地化也是當前解決人才短缺問題的有效途徑。

　　4.單純低成本海外擴張策略有很大的弊端。很多中國工程公司對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是一條切實可行的途徑，但是，實行項目成本管理只是提高項目管理水平創(chuàng)造效益的一個方面。從更高一級的層面上來講，我們還應對工程建設管理體制進行深入的思考。在我國工程建設管理體制中，設計和施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益的做法不是很科學合理的。實際上，承包商通過招標承擔了工程總承包的項目管理的角色之后，一定要對施工圖進行優(yōu)化設計，追求合理而科學的工程用量，要靠高品質的管理，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處，并可以節(jié)約大量的企業(yè)資源。只有這樣我們才能在海外特殊的環(huán)境下，使我們的企業(yè)順應國際項目管理“低成本競爭，高品質管理”這一基本的做法，增強自己的競爭能力。例如，中國某工程公司承擔孟加拉某河道的清淤工程，按計劃圖紙水下開挖設計底高程要-15米，但當時的挖泥船最深只能挖-12米，需技術改造，同時，還需購進新的清淤設備，工期也非常緊張。后經過討論和咨詢，對設計進行了合理化改進，將開挖底高程抬高到-10米，結果，不僅不用改進挖泥船和購進新的清淤設備，縮短了工期，降低了工程投入，而且還改善了邊坡穩(wěn)定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風險。

　　5.需建立工程材料和設備的完善的國際采購渠道。中國工程公司主要的承包市場是在市場經濟不很發(fā)達的亞非國家，除去一些小的緊急采購必須從當地市場解決以外，在國際項目的實施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機械設備往往都需要從項目所在國以外的國際市場來進行采購，這就必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題。盡管改革開放已二十多年，但中國工程公司的管理模式還很難做到通過市場選優(yōu)，用物美價廉、運輸及時的所需工程物資來保證配合國際項目管理的有效實施，及達到應有的預期效果。但項目所在國以外材料和機械設備的采購費用往往占項目工程成本支出的比重是很大的，它是項目成本控制效果和項目利潤目標實現的重要保證。這也是國際項目管理中必須重視和認真考慮的一個問題。

　　6.全面質量控制的水平有待提高。建筑業(yè)初期的項目管理是以工程現場控制為主的狀態(tài)，但是工程質量的形成因素不只在工程現場。必須對施工前投標過程的質量控制，施工中運作過程的質量控制，以及竣工后質量追蹤控制（后評估）的實施全過程進行管理，才能真正保證項目成果的水平。但是我國工程公司全面質量控制的水平與國際水平尚有明顯的差距，特別是后評估制度的建立是我國企業(yè)的弱項，中國企業(yè)常愛拿交學費來淡化自己的失誤。我國建筑企業(yè)應該努力進入以“項目全過程質量管理”為特色的新階段。在國內，經常橋塌了，樓倒了，企業(yè)虧損了，結果卻找不到誰是真正的責任人，如果到了國外依然如此，那將不擊自垮。所以，在國際項目管理運作的全過程中，必須將質量觀念、質量職能和質量責任明確地落實到每一個管理者和員工身上。

　　7.應該優(yōu)化管理經驗溝通交流機制。國際工程項目管理是一個比較復雜和實踐性很強的工作，做一名合格的項目經理需要有較長時間的工作資歷和項目管理的實踐經驗。同時，除靠自己做項目來獲得這些經驗外，還需要學習他人的工程項目管理經驗。所以，在工程公司內部就需要建立一個有效的項目管理經驗溝通交流的運作機制。經驗的溝通交流機制可以表現為多種形式，可以集中培訓系統講授一些完整的經驗，可以定期或不定期舉行經驗交流會或座談會及時交流一些現實的看法和體會，也可以通過類似頭腦風暴法一類的方法進行觀念和思維的激發(fā)和碰撞，還可以定期或不定期出版一些內部刊物傳播企業(yè)成熟的理念和文化等�？偨Y好的思想和經驗，及時推廣項目管理中好的做法，使大家盡量避免在國際項目管理這一新生事物中出現一些錯誤的觀念和做法，從而促進國際項目管理水平的不斷提高。

　　8.項目文化建設要納入項目管理的主要日程。當前，國際工程承包企業(yè)要想顯示自己雄厚的實力和取得競爭優(yōu)勢，項目文化在其中起著十分重要的作用。我國的工程公司要想走出國門，除在技術、裝備、產品等硬件方面提高水平外，在經營理念、價值意識、行為規(guī)范等軟件方面也需做出較大的努力才能趕超世界先進水平。項目文化建設是對項目主體和客體的全面要求，主體是指建筑企業(yè)包括總包、分包單位、監(jiān)理單位和項目管理的層次建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度和現場管理的優(yōu)化。項目文化是以品牌形象為外在表現，以企業(yè)理念為內在要求，以項目團隊建設為重點對象的陣地文化。它圍繞著項目實施這一中心，以增進國際友誼為建設主線，以發(fā)揚項目和團隊精神為主導，以實現員工價值為基礎，去努力塑造工程技術、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心設計、周密計劃和細心施工來保證安全、優(yōu)質和如期完成好工程。

　　對于我國國際工程企業(yè)的項目文化，具體來講內容非常豐富，如確立和提倡出色的項目精神和總體思路；發(fā)揮黨組織的政治核心、監(jiān)督保證和戰(zhàn)斗堡壘作用；建立善于接納、勇于驗證、勤于思考和不斷創(chuàng)新的學習與創(chuàng)造性文化；具有適應項目環(huán)境轉換、項目生命周期變化和人員變動等要求的項目組織管理的柔性文化；能夠形成廣泛接觸業(yè)主、承包商、供應商、金融部門、新聞媒體、政府機構、社會公眾和同業(yè)同行，并建立良好關系的的開放性文化；具備自主自強創(chuàng)造“文明工地”、“精品工程”的現場文化等。

　　總之，我國工程公司在走出國門實現國際化的道路上，完善項目管理是一項系統的管理工程，它還需要在上述多方面做出長期的努力。

孫大維