重點工程建設(shè)歷來是政府重視、百姓關(guān)心的熱點。日前，筆者對某重點工程建設(shè)項目進(jìn)行竣工決算審計的同時，對該重點工程建設(shè)管理情況進(jìn)行了審計調(diào)查。經(jīng)調(diào)查，筆者認(rèn)為，“疏于管理”是誘發(fā)重點工程建設(shè)出問題的病源，且在重點工程建設(shè)中，“疏于管理”具有一定的普遍性。

　　調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的主要問題

　　“指揮部”遺留問題多

　　為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的相關(guān)事項，重點工程大多設(shè)立了“指揮部”�！爸笓]部”在重大事項和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮了重要的作用。然而，由于“指揮部”是個臨時機(jī)構(gòu)，它自身存在很多缺陷和弊端，給工程建設(shè)項目管理所帶來的負(fù)作用是不容忽視的。工程項目建設(shè)階段結(jié)束后，“指揮部”撤消，但很多未辦理工程結(jié)算資料和財務(wù)資料的移交手續(xù)。另外，筆者延伸調(diào)查與上述重點工程有業(yè)務(wù)關(guān)系的某縣“建設(shè)指揮部”的會計資料，發(fā)現(xiàn)也未上交，并存放在當(dāng)時承擔(dān)記賬工作的個人手中。

　　投資不實

　　在對該重點工程建設(shè)項目進(jìn)行竣工決算審計時，查出“多計投資成本”達(dá)2400萬元。主要為：一是收到國內(nèi)、外設(shè)備供應(yīng)商退還的設(shè)備款375萬元，且其本金和存款利息大部分變成了賬外資金，未沖減設(shè)備投資；二是將應(yīng)計入損益的進(jìn)口設(shè)備貸款利息、廣告設(shè)施費用、辦公費、招待費等計1926萬元計入了投資等。

　　部分資產(chǎn)損失

　　審計中發(fā)現(xiàn)，上述重點工程建設(shè)期間財產(chǎn)損失達(dá)396萬元。主要有：設(shè)備及工器具盤虧132萬元、材料有賬無物105萬元、出售汽車凈損失53萬元以及設(shè)備和工器具報廢30萬元等。

　　管理不規(guī)范

　　建設(shè)期間，“指揮部”和建設(shè)單位“總公司”直接采購的材料分別為3545萬元和797萬元，建設(shè)單位未能提供材料的出入庫手續(xù)，是由經(jīng)辦人員、審批領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)票上簽字后，直接計入建安工程投資的。采購合同、征地協(xié)議、收款收據(jù)存根、銀行支票存根、銀行存款對賬單、進(jìn)賬單等存在缺失現(xiàn)象。有的單體工程無施工合同和工程結(jié)算審核報告，現(xiàn)存不完整的采購合同、征地協(xié)議、工程施工合同以及工程結(jié)算審核報告等也未裝訂編目。

　　在工程完工后，對剩余材料也未辦理回收入庫手續(xù)，形成的賬外物資未能得到妥善保管，部分電纜多年露天存放，已經(jīng)無法使用。

　　出現(xiàn)問題的原因

　　“指揮部”自身的缺陷和弊端，是造成工程建設(shè)管理上出問題的重要原因

　　一是觀念上的臨時性。由于“指揮部”是個臨時機(jī)構(gòu)，“指揮部”成員都是從本系統(tǒng)各管理及綜合部門抽調(diào)，往往只注重建設(shè)任務(wù)的完成，忽視項目建設(shè)的資料、報批手續(xù)和相關(guān)制度的遵守，具有典型的臨時觀念。如成員進(jìn)行調(diào)整，做交接工作時，資料和有關(guān)事項無交接手續(xù)，使有關(guān)事項無法檢查。

　　二是角色的多重性。“指揮部”有的成員扮演“雙重”角色。如：上述重點工程“指揮部”中的“物資部”成員，多數(shù)是從物資局的物資貿(mào)易中心抽調(diào)的，這些成員既是“指揮部”的組織協(xié)調(diào)者，又是物資貿(mào)易中心的經(jīng)營者，缺乏必要的監(jiān)督制度。

　　三是特權(quán)所致。為了趕時間，搶進(jìn)度，賦予了“指揮部”一些特權(quán)。然而，在實際運作過程中，往往有超權(quán)和越權(quán)現(xiàn)象。尤其是在處理一些需要“快辦特辦”事情上，事后往往不能及時補辦手續(xù)，導(dǎo)致有關(guān)事項當(dāng)事人也難以說清。

　　有章不循，財務(wù)制度執(zhí)行不力是滋生財務(wù)管理問題的重要原因

　　國家的財務(wù)制度是必須遵守和執(zhí)行的，是經(jīng)濟(jì)健康有序運作的有力保障。然而，審計查出的像“設(shè)賬外資金”、“多計投資成本”、“銀行對賬單丟失”、“有的單體工程無施工合同和工程結(jié)算審核報告就付款”等問題，反映出建設(shè)單位在執(zhí)行財務(wù)制度上的隨意性和管理的不到位。同時，也反映出對建設(shè)單位執(zhí)行財務(wù)制度監(jiān)督機(jī)制上有缺失。

　　重建設(shè)，輕管理是導(dǎo)致問題多的主要原因

　　該重點工程項目建設(shè)中，“總公司”和“指揮部”之間缺少溝通，無法對財務(wù)、資金、物資等實行有效地統(tǒng)一管理。特別是項目建成后，“指揮部”撤銷時，資料不進(jìn)行交接，給決算編制帶來諸多問題，導(dǎo)致難以形成竣工決算。從審計監(jiān)督的角度看，這種管理的不到位，必然引發(fā)諸多問題和隱患。其原因是建設(shè)單位沒有處理好“建設(shè)”與“管理”之間的關(guān)系，往往把“建設(shè)”看成是“硬”的，而把“管理”看作是“軟”的，“管理”不到位造成“管理”混亂也就成為“自然而然”的事了。

　　解決之道

　　筆者根據(jù)此次對某重點工程的審計調(diào)查，對重點工程“疏于管理”的問題，提出如下改進(jìn)意見：改進(jìn)重點工程建設(shè)管理機(jī)制。對現(xiàn)行建設(shè)管理體制進(jìn)行改革，逐步建立起符合國家投資體制改革要求，符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的政府投資工程管理方式。例如，可以推行“代建制”。據(jù)悉，上海、重慶、河南等許多地方已開始在政府投資項目中實行“代建制”。

　　江蘇省徐州市審計局·胡柏華