如何同國際接軌，以及監(jiān)理同項目管理的關系、監(jiān)理應否重新定位之類在業(yè)界引發(fā)的討論日甚一日。中國加入WTO前后，有關中國建設監(jiān)理如何同國際接軌，以及監(jiān)理同項目管理的關系、監(jiān)理應否重新定位之類在業(yè)界引發(fā)的討論日甚一日。這些討論對于引導人們關注中國建設監(jiān)理的發(fā)展現(xiàn)狀無疑有其積極的意義。但對于那些簡單地用不等號將建設監(jiān)理同項目管理割裂開來，或提出要對監(jiān)理重新定位的意見，筆者實不敢茍同。

　　建設監(jiān)理從它在中國誕生的那天起，就被賦予了項目管理的使命，這從它“三控、兩管、一協(xié)調”的具體內涵就可以看出。讓人無法接受的是，在建設監(jiān)理制經歷了十多年發(fā)展歷程后的今天，竟然連它從事項目管理的合法性都有疑問，這不能不說是整個行業(yè)的悲哀。無需諱言，當今大部分監(jiān)理企業(yè)只從事不完整的項目管理——施工階段的監(jiān)理，而且其中又有一大部分只承擔施工質量的監(jiān)督管理。但絕不可以因此限定監(jiān)理企業(yè)只能承擔施工質量監(jiān)理。據(jù)筆者觀察，相當一部分監(jiān)理公司內部機構設置除監(jiān)理部外，還有招標部、代建部，這已經具備了較為完整的實施項目管理的組織架構。筆者所在的公司就是這樣一個已建立了較為完善的項目管理體系的監(jiān)理企業(yè)。我們的主營業(yè)務收入為三大塊：即施工監(jiān)理、代理招標和代建。因此就一個具體項目而言，我們可能只做施工階段的監(jiān)理，但公司同時還做其他項目的招標代理和代建工作。這不是項目管理又是什么？北方交通大學出版社2001年11月出版的《建設項目管理》（劉伊生 編著）1.3.2“建設項目管理的類型”一節(jié)1：“業(yè)主方的項目管理（建設監(jiān)理）”指出：“在市場經濟體制下，工程業(yè)主完全可以依靠發(fā)達的咨詢服務業(yè)，為其提供項目管理服務，這就是建設監(jiān)理。監(jiān)理單位可以接受工程業(yè)主的委托，為其提供全過程監(jiān)理服務，……。建設監(jiān)理也可以向前延伸到項目投資決策階段，包括立項策劃和可行性研究等�！�

　　由此筆者認為推行工程建設項目管理應充分利用現(xiàn)有社會資源，發(fā)揮設計、監(jiān)理和工程總承包企業(yè)的作用，而不要另起爐灶，搞什么項目管理公司。在施行項目管理上，監(jiān)理企業(yè)還有其他兩類企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。何以見得？國家建設部2003年3月10出臺的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》四、（五）中規(guī)定：“對于依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應監(jiān)理資質的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程項目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權限、承擔監(jiān)理責任；沒有相應監(jiān)理資質的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理、業(yè)主應該另行委托監(jiān)理�！�

　　現(xiàn)在很清楚了，無論是當初引進監(jiān)理制的初衷，還是項目管理專家的意見直到國家建設行政最高主管部門的指導意見，都認為監(jiān)理企業(yè)就是工程項目管理企業(yè)。因此是該結束爭論，讓監(jiān)理回歸本源的時候了。

　　當然，嚴格意義上的項目管理是指對同一個項目進行全過程全方位監(jiān)理，它不同于筆者前面所講的由公司對不同項目分別進行招標代理、代建和施工監(jiān)理。全過程監(jiān)理有賴于業(yè)主委托，而業(yè)主的委托又受制于招投標市場的不完善——目前還沒有工程項目管理招投標管理辦法，只能分別進行設計招標和施工招標。因此推行工程項目管理須先完善有關管理辦法。

　　不過說到項目管理也不是說所有監(jiān)理企業(yè)一哄而上都去做項目管理，這既無必要也不現(xiàn)實。這就好比在建設綜合性醫(yī)院的同時，也要建立�？漆t(yī)院。工程建設項目全過程管理從項目建設書階段就開始了，歷經可行性研究，設計招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行、項目后評估，對人才的要求十分荷刻。只有那些真正有實力的監(jiān)理公司才有可能在施工監(jiān)理的基礎上，向前延伸、向后拓展其業(yè)務。這里的實力主要指人才實力，而人才實力又體現(xiàn)了資金實力——沒有足夠財力的公司怎么可能吸引到足夠的高素質人才呢？

　　自1988年設立“建設監(jiān)理制”到今天，監(jiān)理在我國已走過了十幾個年頭。作為一個行業(yè)已從幼稚逐步走向了成熟，下一步如何發(fā)展是擺在每個監(jiān)理企業(yè)面前的大事。建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》適時出臺，為監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展指明了方向。該《指導意見》鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理、資質的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質管理規(guī)定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務。如前所言，監(jiān)理企業(yè)本就是為工程項目管理而設的；其收益又不同建設項目的目標體系 直接相關，因此本質上同項目業(yè)主的利益趨同；其擁有的資源適合知識密集型投入而非資金密集型投入，凡此種種決定只有監(jiān)理企業(yè)最適合開展工程項目管理。工程監(jiān)理企業(yè)要堅定信心，抓住機遇，在原有施工監(jiān)理的基礎上順勢而為，向兩頭延伸，逐步由施工監(jiān)理過渡到全過程全方位監(jiān)理，從而實現(xiàn)真正意義上的項目管理。

　　監(jiān)理企業(yè)提供完整的工程項目管理服務的最大局限性是人才。要想在激烈競爭的市場上承攬項目管理業(yè)務，監(jiān)理公司一定要有合理的人才結構去充實各類項目管理組織機構。所謂合理的人才結構意指既有復合型人才，又有專業(yè)型人才以及兩大類人才之間合理的比例。前者指的是綜合了知識、技能、協(xié)調管理能力的人才；后者是掌握了各類工程技術專業(yè)知識的人才。

　　一般而言我國監(jiān)理企業(yè)雖歷經十多年的發(fā)展，但由于監(jiān)理取費太低，更由于市場壓價競爭，并無多少原始積累。所需人才如果完全從外面引進，恐怕財力無法支持。所以筆者認為主要還是應立足于內部培養(yǎng)。一方面抓繼續(xù)教育，工程管理所需的管理知識、法律知識、工程經濟、合同管理都可用作培訓教材；另一方面公司內部可以建立一種定期交流機制，有點類似于政府部門的“交流”或“掛職”，即選拔一些理論功底好、專業(yè)扎實、思維活躍、愿意學習新知識、掌握新技能，最重要的是對公司有認同感，愿與企業(yè)共進退的員工，到公司其他業(yè)務部門任門的“交流”或“掛職”，即選拔一些理論功底好、專業(yè)扎實、思維活躍、愿意學習新知識、掌握新技能，最重要的是對公司有認同感，愿與企業(yè)共進退的員工，到公司其他業(yè)務部門任副職，任職時間為一年。經過三年左右時間，把公司骨干隊伍輪訓一遍。

　　有了這樣一批懂監(jiān)理、懂代建、懂招標代理的中堅力量，何愁公司不能在建設項目管理的領域內縱橫馳騁呢？

張延輝