一位研究海爾問題的專家曾經(jīng)指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

　　風行一時的《聯(lián)想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯(lián)想�！�

　　有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業(yè)文化，其實就是老板文化，或者說是企業(yè)家文化。

　　以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業(yè)家在企業(yè)文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

　　有人曾經(jīng)打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經(jīng)濟條件下，一個優(yōu)秀的企業(yè)家率領一群普通的企業(yè)員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優(yōu)秀的企業(yè)員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業(yè)家在企業(yè)的生存發(fā)展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)家在企業(yè)文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。

　　企業(yè)家在企業(yè)文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當?shù)慕巧�體現(xiàn)出來。一般說來，企業(yè)家在本單位的企業(yè)文化建設中通常充當以下角色：企業(yè)家是企業(yè)文化的主旨設計者企業(yè)文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業(yè)文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業(yè)的經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德和企業(yè)形象等，正是企業(yè)文化建設的核心部分，而這一切必須由企業(yè)家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構(gòu)思、運作。企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同創(chuàng)造的結(jié)果，但企業(yè)文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業(yè)家的領導下進行，因此，企業(yè)家是企業(yè)的決策者，也必然是企業(yè)文化主旨的設計者。

　　考察那些長盛不衰的知名企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業(yè)發(fā)展史上有著深刻影響的企業(yè)家（尤其是企業(yè)創(chuàng)始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創(chuàng)始人體利特和帕尤德在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內(nèi)容。被世人譽為“經(jīng)營之神”的松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助，在創(chuàng)業(yè)之初就確立了經(jīng)營企業(yè)的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結(jié)自己大半生的經(jīng)驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經(jīng)營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業(yè)經(jīng)營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經(jīng)營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現(xiàn)松下經(jīng)營思想的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化的積極倡導者當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)家不僅要設計企業(yè)文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

　　如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創(chuàng)辦人雷�？寺蹇瞬皇前哑髽I(yè)宗旨“質(zhì)量超群（Quality）、服務優(yōu)良（Service）、清潔衛(wèi)生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷�？寺蹇嗽�說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經(jīng)能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業(yè)宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規(guī)劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷�？寺蹇嗽谝患姨卦S經(jīng)銷店發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經(jīng)銷資格。正是通過這種持續(xù)不斷的努力，使麥當勞公司內(nèi)部樹立了一種為人稱道的“質(zhì)量至上”的企業(yè)文化。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者孔子曾說過：“其身正，不令而從；其身不正，雖令不從�！蔽覈�民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。”講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業(yè)文化建設中也是如此。

　　也就是說，在企業(yè)文化建設中，作為企業(yè)核心的企業(yè)家，不能只是號召別人去實踐企業(yè)所倡導的企業(yè)文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業(yè)文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業(yè)家們所倡導的企業(yè)文化才能在本企業(yè)卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯(lián)想企業(yè)文化的一個重要特征，這同其創(chuàng)始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯(lián)想集團有一個延續(xù)了十幾年的規(guī)定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘�？墒莿倓傊贫ㄒ�(guī)定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說："你現(xiàn)在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。"就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯(lián)想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化更新和轉(zhuǎn)換的積極推動者有這樣一種現(xiàn)象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的"煮青蛙"理論。企業(yè)文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的�？墒牵�當人們發(fā)覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經(jīng)變得十分強大，企業(yè)已經(jīng)無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業(yè)家常常能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化上的問題，并能大膽創(chuàng)新，打破束縛企業(yè)發(fā)展的惰性文化，建立能夠推動企業(yè)向前發(fā)展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)換和更新的優(yōu)秀企業(yè)家。

　　1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發(fā)展已經(jīng)變得十分緩慢，其生產(chǎn)增長與企業(yè)競爭力遠遠落后于日本同類企業(yè)。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。

　　韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為"軟件"的企業(yè)文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產(chǎn)力的高速發(fā)展。”在韋爾奇看來企業(yè)文化就是企業(yè)所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權(quán)力與責任，讓員工與管理者實現(xiàn)互動。因此，他盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。

　　韋爾奇對通用電氣的改造取得了 卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發(fā)展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業(yè)。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業(yè)家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明。羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應市場動態(tài)和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業(yè)界的奇跡。

　　王明江