項目管理是上世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，由于它的成效顯著，自從上世紀60年代以來已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于航天、航空、國防、建筑、金融、財務(wù)等領(lǐng)域。特別是在建筑行業(yè)，近年來，項目管理技術(shù)和理論與中國國情相結(jié)合取得了累累碩果，如小浪底工程、三峽工程，以及許多大型建筑企業(yè)因為引進了項目管理技術(shù)而使各種資源得到了有效利用，各工程項目取得效益最大化，企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

　　眾所周知，項目目標的成功實現(xiàn)受4個因素的影響：工作范圍、成本、進度、質(zhì)量。其中，工程成本管理也即廣義的工程造價管理，作為項目管理九大知識體系的一部分，由于其在項目管理過程中對項目目標實施的成功與否起著十分重要的作用，正日益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的，單獨注重哪一方面都無法成功地完成項目。成本管理亦是如此，只有把其他相關(guān)的項目管理技術(shù)應(yīng)用到項目的成本管理當中，才能有效地控制工程造價，成功地完成項目。

　　1、項目范圍管理在工程造價中的應(yīng)用

　　1.1、項目范圍管理的概念

　　項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目干系人（stakerholder）理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進一步明確需要做什么工作，才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一旦項目范圍確定了，根據(jù)相關(guān)-的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準線。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

　　1.2、項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

　　項目范圍管理的基本內(nèi)容包括：范圍計劃編制（planning）、范圍定義（definition）、范圍核實（verifica tion）、范圍變更控制（changecontrol），其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是下列工作的基礎(chǔ)：確認整合協(xié)調(diào)；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結(jié)構(gòu)；明確項目成本構(gòu)成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎(chǔ)。

　　根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算（costestimating）和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算（analogousestimating）、參數(shù)模型（parametricmodel ing）、自下而上（bottom-topestimating）的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。

　　根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算（costestima ting）后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風險管理計劃編制出成本預(yù)算（costbudgeting），即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當?shù)墓ぷ靼�中，并為每個工作包建立總預(yù)算成本（totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出-成本基準計劃（costbaseline）。成本基準計劃是按照時間分段的預(yù)算，用來測量和監(jiān)控成本績效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎(chǔ)，也是成本控制的基礎(chǔ)，同時也是進度、范圍控制的基礎(chǔ)。通常在建筑工程項目的管理中，大多數(shù)管理者只注重進度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項目各個方面的有機結(jié)合和綜合管理，沒有注意到在進行成本管理同時也反映了范圍、進度的偏差。

　　范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內(nèi)容的變更，包括進度、質(zhì)量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。-規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

　　2、項目時間管理在工程造價中的應(yīng)用

　　項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，-必須同時考慮項目的造價因素。根據(jù)項目管理研究給出的一般規(guī)律，項目工期與造價的關(guān)系呈圖1線條所示的“S”曲線關(guān)系。

　　圖1　項目工期與造價的關(guān)系

　　圖1中給出的3條“S”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和造價指標的情況。其中P1方案的工期短（T1），但是造價高（C1）；P2方案的工期長（T2），但是造價低（C2）；而P0方案的工期與造價則是介于P1和P2兩個方案之間。因此在確定與控制項目造價的過程中，必須根據(jù)項目的實際情況做出選擇。例如，若項目急需且企業(yè)能夠承擔，就可以選擇P1方案；反之則應(yīng)該選擇P2方案。從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關(guān)系，這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

　　美國國防部提出的“造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量�！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)（項目工期進度）價值大小的中間變量，其公式如下：

　　已獲價值（掙值EV）=實際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預(yù)算造價

　　根據(jù)美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值（掙值），即在即定時間段內(nèi)計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預(yù)算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。當SV>0表示進度提前，SV<0表示進度落后。如果SV偏差過大，則應(yīng)該審核進度是否偏離了計劃的可控范圍，此時的過渡趕工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已經(jīng)偏離成本基準計劃及控制范圍，由此應(yīng)該實施成本變更控制以及進度變更控制，采取糾偏措施，及時控制工程造價。因此進度由費用反映，同樣通過進度偏差了解掌握成本的變化，集成考慮工期和成本的管理，綜合控制工程造價。

　　3、項目質(zhì)量管理在工程造價中的應(yīng)用

　　3.1、項目質(zhì)量管理的目標以及質(zhì)量成本的概念

　　項目的質(zhì)量是項目成功因素中又一個重要環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。根據(jù)PMBOK的觀點，質(zhì)量管理的目標是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜（NOGolden），滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本（prevent）、鑒定成本（appraisal評價，目的是確認質(zhì)量和過程）、故障成本（failure，糾正錯誤引起的成本），故障成本又分為內(nèi)部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系如圖2.

　　圖2　最佳質(zhì)量成本模式圖

　　從圖2可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點K即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標是使三類質(zhì)量成本的綜合達到最低值K.由圖2可知，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點K，而這個點就是我們控制工程造價的準則。

　　正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費用（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和鑒定費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，但經(jīng)濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項目管理技術(shù)管理工程最終的目的。

　　3.2、項目質(zhì)量與工程造價的集成管理方法

　　項目質(zhì)量與造價的集成管理控制需要借助于價值分析的方法，通過對項目產(chǎn)出物的價值分析，最終確定出能使企業(yè)獲得最大價值的項目質(zhì)量和造價的集成計劃。項目質(zhì)量與造價的價值分析方法包括下述內(nèi)容。

　　首先，根據(jù)價值原理有公式：V=F/C

　　其中：V表示項目產(chǎn)出物的價值；F表示產(chǎn)出物的功能；C表示產(chǎn)出物的價格或成本。因為任何項目產(chǎn)出物的質(zhì)量都可以產(chǎn)出物的功能（F）來表示，所以通常項目產(chǎn)出物的質(zhì)量與功能是等價的，所以這里的F也可以理解為項目產(chǎn)出物的質(zhì)量（或項目本身的質(zhì)量）。

　　根據(jù)上述公式和分析可知，項目產(chǎn)出物（或項目本身）價值的增加，可以通過增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現(xiàn)。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價，即可確定出項目的經(jīng)濟質(zhì)量指標和項目的合理造價指標，然后就可以合理的確定出與質(zhì)量相符合的工程造價了。

　　4、項目全要素的集成管理

　　上面討論了項目的范圍、工期和質(zhì)量對造價控制的影響，但是項目管理不能分別孤立地、單獨地對項目范圍、工期、造價或質(zhì)量進行管理，因為一個項目的范圍、造價、工期和質(zhì)量是幾個直接關(guān)聯(lián)和相互作用的相關(guān)要素。項目范圍的變更是影響項目工期、成本的重要因素；項目工期的提前或滯后會對項目的造價帶來直接影響；項目質(zhì)量的高低會給項目造價造成直接的波動；而項目造價的多少更是會直接影響項目的工期和質(zhì)量。所以項目管理必須同時對項目范圍、工期、造價和質(zhì)量進行全要素的集成管理。

　　根據(jù)掙值原理：SV=EV-PV；CV=EV-AC，借助已獲價值（EV=實際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預(yù)算造價）這個中間變量就可以得到有關(guān)項目工期、質(zhì)量和造價相互影響所造成的偏差信息，分析項目工期、造價和質(zhì)量的計劃完成情況，也就可以預(yù)計項目現(xiàn)狀對于未來發(fā)展的影響并依此去開展有效的項目全面集成控制。

　　5、結(jié)束語

　　總之，項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法。但是我們現(xiàn)有的項目管理方法存在著工期、造價和質(zhì)量管理割裂的問題。如果要提高項目的績效和項目產(chǎn)出物的價值，有效控制工程造價，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關(guān)系，片面的就成本來管理成本，是無法真正有效的控制工程造價，只有采用全要素綜合管理的方法，有效運用項目管理技術(shù)以及掙值原理，區(qū)分并獲得各要素相互影響的信息、制訂糾偏措施并對項目進行有效的控制，這樣才能真正達到項目管理的目標：以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產(chǎn)品，并且自身獲得最大的利潤。

　　參考文獻：

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　　楊帆