定位是企業(yè)管理中一個非常重要的概念，1972年首先由兩位廣告公司經(jīng)理里斯和特勞特提出，在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣和廣告?zhèn)鞑サ葼I銷活動中得到了廣泛應(yīng)用，美國營銷學(xué)會在2001年甚至將其評為有史以來對營銷影響最大的觀念。戰(zhàn)略研究權(quán)威邁克爾。波特在80年代又把定位引入戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，認(rèn)為企業(yè)制定戰(zhàn)略首先要進行定位，然后通過資源取舍和優(yōu)化建立競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)在，企業(yè)無論做戰(zhàn)略規(guī)劃還是產(chǎn)品市場開發(fā)與推廣，首先進行定位已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營者一個不可回避的步驟。

　　另一方面，隨著技術(shù)應(yīng)用、市場變化速度的加快，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境變得日益動態(tài)復(fù)雜，無論是技術(shù)環(huán)境、資源環(huán)境還是客戶環(huán)境，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營要素的各個方面都處于快速變動的過程之中，企業(yè)很難基于定位，“定”下身來去精耕細(xì)作，而需要不斷的改變自己去適應(yīng)市場的變化，基于這樣的市場狀況，建立一種動態(tài)競爭優(yōu)勢而不是固定于某一“位置”的經(jīng)營思路得到越來越多企業(yè)的認(rèn)同。那么，是不是定位理論已經(jīng)過時了？或者說如何協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾呢？或者說，定位只適用于產(chǎn)品開發(fā)推廣這樣的戰(zhàn)術(shù)性應(yīng)用而不應(yīng)再繼續(xù)束縛企業(yè)長期的經(jīng)營戰(zhàn)略呢？

　　我認(rèn)為，市場變化速度的加快無疑對定位理論的實施提出了新的挑戰(zhàn)，但如果不做定位，企業(yè)會更無法適應(yīng)市場的變化。

　　首先，我們可以反過來想一下，如果沒有定位，那么企業(yè)新產(chǎn)品的上市、宣傳策略將失去目標(biāo)和依托。而在戰(zhàn)略上，如果不做定位，企業(yè)長期競爭優(yōu)勢所需要的長期資源投入也無法開展。事實上，正是因為缺少基于長期定位而進行的戰(zhàn)略性投入，一些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)正在迅速失去優(yōu)勢。

　　所以，企業(yè)要做的是協(xié)調(diào)和平衡兩者之間的矛盾，而不是回避或二者擇一。

　　在解決這個問題前，我們需要在幾點上統(tǒng)一認(rèn)識：

　　首先，我們應(yīng)該相信，在紛亂復(fù)雜的表象內(nèi)部，事物發(fā)展變化的內(nèi)在驅(qū)動力可能并不復(fù)雜，甚至非常簡潔，按佛家的說法就是：世間事，以俗眼觀，紛紛各異，以道眼觀， 種種是常。如《孫子兵法》所言：五色之變，不可勝觀。我們找到了這個構(gòu)成繽紛世界的原色了，看起來變化就不再那么眼花繚亂。

　　第二，各種因素發(fā)展變化的速度是不一樣的，有的因素可能幾十年都不會有很大變化，或者說盡管在不斷變化，但是變化的趨勢是可預(yù)期的。有的因素則處于經(jīng)常的變動之中。

　　第三，企業(yè)可以從兩個方向去把握事物發(fā)展變化的規(guī)律，第一是追根求源，就是通過認(rèn)識事物發(fā)展最本質(zhì)的內(nèi)核建立對一個事物的真正認(rèn)知。第二是宏觀概括，就是忽略事物發(fā)展中細(xì)節(jié)上的波動從統(tǒng)計角度獲得整體認(rèn)知。正如《易經(jīng)》所言：至廣大，盡精微。事實上，這正好代表了具有長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)兩個最基本的著力點，“盡精微”就是通過技術(shù)手段向研發(fā)的深處挖掘，“至廣大”則是通過建立一個有著廣泛涵蓋的平臺來抵消行業(yè)的波動。

　　在這個認(rèn)識基礎(chǔ)上，我們就能夠建立定位與動態(tài)競爭之間的統(tǒng)一，即首先找出隱藏在紛亂復(fù)雜的事物發(fā)展變化表象的內(nèi)部驅(qū)動力因素，并對這些因素的發(fā)展變化的方式進行區(qū)分，企業(yè)在多大程度上建立了多這些因素的確定性認(rèn)知，它就可以做為企業(yè)的定位之基。

　　那么，企業(yè)的長期定位要建立在長期性因素上，中期定位則建立在一些中期具有相對穩(wěn)定性和可預(yù)測性的因素上，短期定位則針對一些市場的短期變化因素，分別對應(yīng)則企業(yè)的愿景定位、戰(zhàn)略定位與產(chǎn)品定位。

　　愿景定位

　　愿景定位，我們也可以稱之為身份定位，即確定企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)的問題，這方面，對這個問題的回答，很多企業(yè)是根據(jù)業(yè)務(wù)范圍來劃分，比如“一個電信設(shè)備商”，“一個家用產(chǎn)品零售商”，對于一些不確定程度比較低的行業(yè)，比如在可以預(yù)見的范圍內(nèi)，市場空間不會萎縮，市場競爭的模式不會發(fā)生非常大的變化的行業(yè)，這可能還適用，在不確定的市場環(huán)境下，做為一個在較長的周期內(nèi)進行規(guī)劃的基本戰(zhàn)略問題，把它定位到動蕩的外部市場上，其實是不準(zhǔn)確的，華為公司在其98年做的《華為基本法》中，對“一個什么樣的企業(yè)”的回答是“世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”，但在2004年就開始進入電信終端市場，說明在電信這樣不確定性非常高的產(chǎn)業(yè)，基于市場進行定位非常容易失效。

　　確定企業(yè)是個什么類型的企業(yè)，做為由人組成、服務(wù)于人的組織，企業(yè)的自身定位可以從兩個方面出發(fā)：第一，“是一個什么人組成的企業(yè)”，第二，“是為什么人服務(wù)的企業(yè)”。從第一個方面出發(fā)，企業(yè)可以形成創(chuàng)新、效率、速度、成本、強硬、靈活等企業(yè)屬性，由此回答企業(yè)“一個什么樣的企業(yè)”的命題，從第二個方面出發(fā)，企業(yè)可以形成生命、滿意、快樂、成功、美麗、尊重等客戶目標(biāo)。那么，從第一方面選擇一個，從第二方面選擇一個，就形成了對企業(yè)自身的定位“我是一個采用什么滿足人的什么需要的企業(yè)”。

　　《基業(yè)常青》中分析的高瞻遠(yuǎn)矚的公司的壽命都超過50年，而在這么長的發(fā)展過程中，要做為一個可以保存的“核心”，這個做為企業(yè)最基本屬性的東西，只有指向人的最基本的特性和需求，才能夠超越市場表面的波動而無需更改。我們來看一下IBM，從制表機到大型機，從大型機到PC，從硬件到軟件，從軟件到服務(wù)，業(yè)務(wù)跨度非常大，IBM不變的是什么？是做事的態(tài)度，IBM始終是采用前瞻大的產(chǎn)業(yè)機會――大膽投入――形成壟斷經(jīng)營，一旦一個行業(yè)形成效率競爭，IBM就一定要退出，否則就可能虧損。那么，我們從基礎(chǔ)來定義IBM的話，IBM實際上是一個“采用創(chuàng)新方式滿足人的工作效率的公司”。

　　“采用什么方式、滿足人的什么需求的公司”，可以說是構(gòu)成一個公司的生命基因的堿基對，拆解任何一個有歷史文化延承的優(yōu)秀的長壽企業(yè)的生命基礎(chǔ)，都可以看到在這個基本命題的企業(yè)假設(shè)。

　　“采用什么方式”代表了一個企業(yè)的素質(zhì)，通過企業(yè)的愿景進行定義，“滿足人的什么需求”代表了一個企業(yè)的氣質(zhì)，通過企業(yè)的使命進行定義。

　　戰(zhàn)略定位

　　戰(zhàn)略定位，也可以稱之為位置定位，這是邁克爾。波特的定位戰(zhàn)略所重點研究的內(nèi)容，即企業(yè)通過對行業(yè)吸引力、企業(yè)的資源匹配度等要素的分析，確定要進入的行業(yè)以及在這個行業(yè)中可以采取的競爭方式。這方面，SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本與差異化等戰(zhàn)略分析工具都是可以借鑒的工具。

　　在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的《什么是戰(zhàn)略》的文章中，波特把戰(zhàn)略分為三個層次：第一是定位（戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動）。第二是取舍（戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱（在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。）

　　所以這個層次上的定位，就是競爭空間的選擇，以及如何在一個競爭空間中通過優(yōu)化價值鏈產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。比如波特在《什么是戰(zhàn)略》中選擇的西南航空公司，其定位主要是選擇美國短線航空市場，取舍就是確定一種基本戰(zhàn)略（低成本或者差異化），在基本戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對有關(guān)的運行流程、活動確定做什么、不做什么，以支持基本戰(zhàn)略，比如西南航空公司選擇低成本戰(zhàn)略，所以去掉了送餐、送票、訂票代理等項目。“配稱”就是對各項活動之間的配合不斷優(yōu)化，持續(xù)改進，從而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，起到1＋1>2的作用，產(chǎn)生對手無法模仿的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　可以說，波特的競爭戰(zhàn)略只是針對一個穩(wěn)定的或者說至少是比較長期的競爭空間來說的，如何產(chǎn)生超越競爭空間的優(yōu)勢，波特并沒有論述，甚至通過波特在其他場合的論述來說，波特是主張一個企業(yè)在一個競爭空間內(nèi)做專業(yè)化發(fā)展的，也就是說，波特通過對專業(yè)化的強調(diào)回避了跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢如何建立的問題。

　　但是當(dāng)競爭空間本身的存亡變化不以企業(yè)自身的意志為轉(zhuǎn)移的時候，如何建立跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢成為了一個無法回避的問題，這就使得市場環(huán)境趨于復(fù)雜動蕩的時候，資源學(xué)派逐漸受到重視的原因。

　　與定位學(xué)派不同，資源學(xué)派認(rèn)為競爭優(yōu)勢的主要來源是企業(yè)的資源和能力，當(dāng)企業(yè)將其擁有的資源和能力用于發(fā)展其獨特的核心能力，而且企業(yè)的競爭對手不能用其他方法替代或模仿這些能力時，企業(yè)就能維持自己的競爭優(yōu)勢。核心能力就強調(diào)了要有助于企業(yè)打開進入更多市場的通路，即具有跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢。

　　這就象牛頓的經(jīng)典物理世界的空間概念和愛因斯坦的相對論的空間概念一樣，在經(jīng)典物理中，時空本身是線性的，而相對論認(rèn)為，時空是非線性的，可以彎曲變形的；其實，本質(zhì)上在于兩者處理的對象不同，在物體運動速度比較低的時候，時空本身的變化微乎其微，所以不用考慮，而對于接近于光速的高速運動的物體，時空的變形則成為了一個影響特別大的變量。

　　同樣，我們也可以這樣來看待定位學(xué)派和資源學(xué)派，市場本身隨時都在發(fā)生變化，無論是過去還是現(xiàn)在，當(dāng)市場發(fā)展比較緩慢，競爭空間自身的變化也就不很明顯，所以企業(yè)的戰(zhàn)略重點可以以市場空間為基礎(chǔ)；而當(dāng)市場發(fā)展變化比較迅速，競爭空間在這樣的市場環(huán)境下本身變的動蕩不安的時候，依賴于一個競爭空間來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行為就變的不合時宜。

　　就像相對論本身是涵蓋了經(jīng)典物理一樣，資源學(xué)派本身也是涵蓋了定位學(xué)派的，定位戰(zhàn)略確立的市場進入、維持的戰(zhàn)略手段，在資源戰(zhàn)略里面成為了一個子項，當(dāng)企業(yè)依靠核心資源和能力進入一個市場的時候，仍然要通過建立、優(yōu)化價值鏈來獲得市場競爭優(yōu)勢，即波特的“定位”、“取舍”、“配稱”三步曲。

　　產(chǎn)品定位

　　產(chǎn)品定位，也可以稱之為目標(biāo)定位，就是企業(yè)通過對市場需求的細(xì)分，針對性的開發(fā)可以獲得消費者青睞的產(chǎn)品及營銷組合，從而實現(xiàn)銷售獲得經(jīng)營回報。在營銷層面上，有兩個理論得到比較多的應(yīng)用，一個是定位，一個是4P.營銷理論中認(rèn)為，定位就是在消費者心目中確立企業(yè)或產(chǎn)業(yè)與眾不同的位置，給消費者留下不可磨滅的印象；而4P則是通過產(chǎn)品（Production）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）幾個要素之間的合理組合形成營銷競爭力。其實定位和4P之間有相互銜接的關(guān)系，定位的作用在于市場發(fā)現(xiàn)，4P的作用在于市場實現(xiàn)�，F(xiàn)在一些營銷教程把4P進一步擴展到10P（或11P、12P），另外的P實際上就是營銷過程中的定位活動的細(xì)化和分解。

　　我們可以以一個形象的比喻來理解三種定位之間的關(guān)系：產(chǎn)品定位是瞄準(zhǔn)，戰(zhàn)略定位是確定射擊位置，而愿景定位則是射擊的技能和身手。有了射擊的技能和身手，射手可以在更大的范圍內(nèi)確立最理想的射擊位置，而理想的射擊位置可以針對多個目標(biāo)進行射擊并提高射擊的命中率。沒有射擊位置的射手，就像沒有根據(jù)地的流寇，打一槍換一個地方，看起來機動靈活，實際上是疲于奔命，這是很多中小企業(yè)所處的狀態(tài)，抓住一個產(chǎn)品就能紅火一陣，但沒有建立之間具有競爭優(yōu)勢的空間（戰(zhàn)略定位），往往像流星一樣，閃亮一下就又陷入困境。但是有了根據(jù)地沒有愿景（愿景定位），也只是一個山大王，往往也難以最終建立政權(quán)，可以偏安一方，一旦行業(yè)內(nèi)有王者崛起，結(jié)局仍然是被招安或被掃蕩。

　　綜合以上的觀點，我們可以得出結(jié)論，在復(fù)雜動蕩的環(huán)境下，企業(yè)的動態(tài)競爭和定位之間并不矛盾，企業(yè)可以通過構(gòu)建包括愿景定位、戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位在內(nèi)的相互支撐的定位體系，既保持長期資源投入的一致性，又保持對環(huán)境適應(yīng)的靈活性。

秦合舫