對國有大型建筑企業(yè)來說，在管理體制上較多地采用了傳統(tǒng)的設備管理體制，容易使施工設備從屬于施工企業(yè)，由于管理過程中實施了較多的行政干預，往往重視的是設備的實物形態(tài)管理而忽視其價值形態(tài)的管理，這就直接影響了企業(yè)的經(jīng)營效益。改革施工企業(yè)設備管理體制，將大中型設備集中管理，建立設備租賃公司是深化建筑企業(yè)改革、實施項目體成本考核的重要條件，也是適應社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀需要。本文以筆者所在的上海建工（集團）總公司下屬的設備大戶——上海市機械施工有限公司（以下簡稱ＳＭＣＣ）為例，談談大型國有建筑企業(yè)實行主要設備集中租賃管理的作用與效果。

　　1、傳統(tǒng)設備管理體制的弊端

　　（1）體制上的多級管理，造成設備管理環(huán)節(jié)太多，制度執(zhí)行和貫徹不力，公司對設備的宏觀調(diào)控與平衡能力減弱。

　　以ＳＭＣＣ為例，公司擁有包括進口600ｔ履帶起重機、300ｔ履帶起重機、600ｔ。ｍ內(nèi)爬塔機、進口盾構(gòu)機、成槽機在內(nèi)的特大型施工設備，整個設備資產(chǎn)原值超過2億元。公司目前的設備管理也采用了比較傳統(tǒng)的管理體制，主要設備均配置給各分公司。

　　三級管理造成管理線條延伸太長，環(huán)節(jié)過多。施工現(xiàn)場設備管理人員主要對項目經(jīng)理負責，不同程度地存在著為趕工程進度而硬拼設備的現(xiàn)象，使設備過度使用，缺乏必要的保養(yǎng)與維護。而分公司設備部門主要對分公司經(jīng)理負責，對設備的實物形態(tài)管理比較重視，較多地服從于分公司的項目效益，對設備的經(jīng)濟技術分析不多。對于公司的有關管理制度，在執(zhí)行時難免大打折扣。

　　再者，由于各分公司是經(jīng)濟相對獨立的，其經(jīng)濟立場各不一樣，在大型設備或配件需要由公司統(tǒng)一調(diào)控和平衡時，各方利益不均，很難達到意見統(tǒng)一，無形中削弱了公司對機械設備的整體控制與管理的能力。

　�。�2）機械設備配屬給各分公司，機械設備所創(chuàng)造的效益混合在施工項目的效益內(nèi)，維持設備正常管理與維護的資金得不到有效保證。

　　在某些基層領導的眼中，設備只是為施工項目體提供服務，設備在施工過程中所創(chuàng)造的效益是本單位左口袋的錢掏往右口袋的問題，沒有必要明顯劃分開。有時為照顧項目經(jīng)理的積極性，還會壓縮一部分機械使用費，讓項目體“創(chuàng)造”更多的利潤。這樣一來，設備的正常維修基金與配件費用經(jīng)常被壓縮或占用，設備管理缺乏必要的資金支持，設備管理部門想抓好設備的維修也很困難。

　�。�3）設備管理人員的收入和工作積極性受到影響，管理人員隊伍不穩(wěn)定，直接影響到整個企業(yè)的設備管理水平。

　　設備管理是一個以專業(yè)技術管理為基礎，包括經(jīng)濟管理與人員組織管理在內(nèi)的綜合管理，對相關管理人員的專業(yè)技術要求較高，要求既懂技術又熟悉經(jīng)濟和人事組織協(xié)調(diào)的復合型人才來進行管理。而要培養(yǎng)一名優(yōu)秀的設備管理人才，需要較長的時間、具有挑戰(zhàn)性的項目、良好的激勵機制來保證。

　　在傳統(tǒng)的設備管理體制下，在以建筑施工為主業(yè)的建筑企業(yè)，設備管理人員的地位不高，收入也無法與施工管理人員相比。大量的設備日常維護、修理工作都是默默無 聞的，他們必須為前方施工項目體提供設備保障。這樣的工作狀態(tài)，很難產(chǎn)生吸引力。

　　另外，由于大量的項目相繼開工建設，施工前方管理人員缺口很大，分公司往往會安排一批設備管理人員到現(xiàn)場加強管理，從收入角度來看，項目體對他們有足夠的吸引力，他們不愿意再回到原來崗位，加劇了設備管理隊伍的不穩(wěn)定，也使得設備管理的水平無法進一步提高。

　　2、設備管理趨勢

　　改革原有設備管理體制，將主要大型設備集中租賃管理，是解決設備管理諸多問題的有效途徑。

　　對于建筑企業(yè)來說，實施設備集中租賃管理制度，改變原來那種以行政建制為單位，各單位自帶設備組織施工生產(chǎn)的不合理做法，使企業(yè)必須以工程項目為基點組織施工生產(chǎn)，并以工程項目成本為中心，在企業(yè)內(nèi)部建立各自獨立的經(jīng)濟核算體系。項目體以與企業(yè)簽訂的合同為基礎，以完成特定項目為目標，所以項目體不可能長期占有大量的機械設備，對施工中所需要的設備最好采用租賃的形式，這就要求建立較完善的企業(yè)內(nèi)外機械設備租賃市場。

　　以ＳＭＣＣ為例，如果建立機械設備分公司，將大型主要設備從各分公司剝離出來，集中起來統(tǒng)一對內(nèi)外租賃。設備租賃由機械設備分公司與各施工分公司或項目體簽訂合同，發(fā)生經(jīng)濟行為。設備管理由單純的專業(yè)管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，實行一級管理，減少了管理環(huán)節(jié)，使管理部門對設備的使用、維修、保養(yǎng)等情況都具有第一手資料，有利于 降低消耗、節(jié)約人力、物力和財力，有利于開展技術業(yè)務培訓，提高設備使用和管理水平。

　　由于機械設備分公司在企業(yè)中是相對獨立的經(jīng)濟實體，設備作為其資產(chǎn)的經(jīng)營對象，必須重視設備的修理與維護，他們會更加注重設備的保值增值、資源的優(yōu)化配置和有效利用。在市場經(jīng)濟杠桿的自然調(diào)節(jié)下，設備管理水平將會直接從經(jīng)濟利益中反映出來，也會促使設備管理人員去研究、探索和采用先進的管理方法以求獲得最大的效益，真正調(diào)動設備管理人員的積極性，逐步使設備管理工作程序化、標準化、規(guī)范化、制度化，提高機械設備的管理水平。良好的設備管理，能消除設備事故隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。同時，在較好的經(jīng)濟效益下，設備管理人員的收入會有一定提高，管理隊伍能相對穩(wěn)定，原有設備管理體制下出現(xiàn)的種種弊端就會得到較好解決。

　　3、實行設備集中租賃管理的效益分析

　　企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的目的，就是獲取最大的經(jīng)濟效益，設備管理是建筑施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基礎�！� 提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一方面是增加產(chǎn)品產(chǎn)量和設備利用率，提高勞動生產(chǎn)率；　另一方面是減少消耗，降低生產(chǎn)成本。建筑施工具有流動性、生產(chǎn)條件多變等特點，只有實行機械設備租賃才能夠適應這些特點的要求，才能降低建筑產(chǎn)品的成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　首先，設備實行集中租賃管理后，可進一步加強對設備的專業(yè)化管理，確保設備有良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)。

　　其次，可進一步提高設備的利用率，提高設備的生產(chǎn)效率�？蓪υO備實行合理的調(diào)配與調(diào)度，加強宏觀控制能力，實現(xiàn)設備資源共享，可減少重復配置和設備閑置，充分挖掘現(xiàn)有設備的潛能。

　　第三，可以減少原材料和能源、配件消耗，減少修理費的支出，降低生產(chǎn)成本。

　　在設備運轉(zhuǎn)過程中，為維護設備正常運轉(zhuǎn)，本身需要一定的物資消耗。設備一般都有常備的零部件、易損件，設備管理不好，零部件消耗大，設備維修費用支出就高，同時會帶來一系列的損失，如造成設備事故和質(zhì)量損失、停機損失、設備壽命縮短損失、施工超期賠償損失等，可見維修不善帶來的損失猶如冰山一樣，維修費只是浮在水面的一角（見圖2）。尤其是進口設備，零部件的費用更高而且進口周期較長。設備運轉(zhuǎn)一定的時間后還要進行大修，大修費在設備管理中是一項重要的支出，設備管理得好，大修理費用在整個設備壽命周期內(nèi)對生產(chǎn)成本的影響比重就可以下降，從而為降低施工企業(yè)的生產(chǎn)成本打下堅實的基礎。

　　第四，可進一步統(tǒng)一各分公司管理隊伍，壓縮管理層次，減少修理車間和倉庫的數(shù)量，合理配置資源。以ＳＭＣＣ 為例，目前的情況是，3個大的分公司各自有一個修理車間和設備材料倉庫，管理人員與維修人員。如果統(tǒng)一租賃管理，可以統(tǒng)一設立修理車間，倉庫，統(tǒng)一管理人員和維修工人，進行標準化管理，各分公司配置部分修理工人在項目體進行設備日常維護和保養(yǎng)即可，資源配置顯得更加合理，成本節(jié)約是顯而易見的。

　　此外，機械設備分公司（或設備租賃公司）可廣泛聯(lián)系設備對外租賃業(yè)務，走向社會，避免大型設備的閑置。鑒于國有大型施工企業(yè)的設備管理具有嚴格、規(guī)范、標準等特點，加上較強的技術支持，如果能加強服務意識，將會具有較強的競爭優(yōu)勢，這有利于提高設備的利用率，提高經(jīng)濟效益。

　　事實上，企業(yè)內(nèi)外的租賃市場如不能進一步發(fā)展，就很難深化建筑企業(yè)的改革和真正推行項目成本管理，因此組建真正意義上的設備租賃公司是建筑施工企業(yè)設備管理體制改革的必由之路。如建筑施工企業(yè)能夠在組建自己的設備租賃分公司的同時，以資產(chǎn)為紐帶，采取多種經(jīng)濟形式，通過產(chǎn)權劃轉(zhuǎn)、托管、租賃、單機承包、融資和入股、職工持股等形式搞活經(jīng)營管理機制，就能進一步激活管理人員的積極性，推動設備管理的發(fā)展，為深化國有大型建筑企業(yè)的體制改革打下堅實的基礎。