引言

　　我國的建設(shè)監(jiān)理制度從1988年起在全國逐步推行，經(jīng)過近20年的發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理方面的法規(guī)、政策也逐漸完備。但是，隨著我國改革開放的深入發(fā)展，以及加入ＷＴＯ后中國的建筑市場日益國際化，固定投資正在向多元化方向發(fā)展，我國的建設(shè)監(jiān)理事業(yè)也面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存的局面。一方面是社會對建設(shè)監(jiān)理的大量需求，監(jiān)理從業(yè)人員和監(jiān)理公司的迅速增加，另一方面是監(jiān)理的作用未能真正的發(fā)揮而得不到社會的認(rèn)可，而越來越多的業(yè)主擁有自己的項目管理團隊和一批管理經(jīng)驗豐富的項目管理人員在項目建設(shè)中加強了對建設(shè)項目的管理，并且在項目管理的進度和費用控制中取得明顯的經(jīng)濟效果，所以，業(yè)主加強對建設(shè)項目管理的方式應(yīng)該成為我國現(xiàn)行監(jiān)理制度下一個值得研究的課題。本文通過對某一建設(shè)項目的管理方法和具體應(yīng)用過程的研究分析，擬探討具有較強項目管理能力的業(yè)主在我國現(xiàn)行監(jiān)理制度下加強對建設(shè)項目管理的新理念。

　　1、建設(shè)工程項目監(jiān)理的現(xiàn)狀分析

　　1.1　建設(shè)監(jiān)理從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)不合理

　　目前從事監(jiān)理工作的人員相當(dāng)一部分是退休之后被監(jiān)理公司聘請，在精力上難以勝任繁忙的監(jiān)理工作。而那些剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生往往只經(jīng)過短期培訓(xùn)就上崗，因此，缺乏深厚的建設(shè)監(jiān)理理論基礎(chǔ)和其他相關(guān)的經(jīng)濟、法律等方面的知識，一般難以獨立完成監(jiān)理工作[1].

　　1.2　監(jiān)理市場準(zhǔn)入制度不嚴(yán)密

　　監(jiān)理工作目前正處于發(fā)展階段，有關(guān)部門對監(jiān)理公司資質(zhì)審查不嚴(yán)，使監(jiān)理隊伍發(fā)展失控，從業(yè)單位和人員急劇增加，造成良莠不齊的局面，而且在從業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格認(rèn)證方面也存在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過低、證書發(fā)放過濫等問題。

　　1.3　建設(shè)監(jiān)理單位進行全方位、全過程的項目管理能力不足

　　我國的大部分建設(shè)監(jiān)理單位除了在施工質(zhì)量控制方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗、具備較強的能力之外，在其他方面的項目管理能力則不足，如：施工階段的合同管理水平、風(fēng)險的識別與判定處理、索賠處理等還比較欠缺，設(shè)計監(jiān)理還處于探索階段，在市場調(diào)查、預(yù)測與分析、工程可行性研究、融資管理等許多方面還幾乎是空白。

　　從以上可以看出，目前我國建設(shè)監(jiān)理的實際情況同國家推行建設(shè)監(jiān)理制度所要求的規(guī)范業(yè)主的管理行為、促進工程建設(shè)水平的提高、制約施工承包商的行為、為業(yè)主減負(fù)、為與國際建筑市場接軌的目標(biāo)差距較大，建設(shè)監(jiān)理公司自身的建設(shè)、提供的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量不能滿足業(yè)主的需求。絕大多數(shù)業(yè)主在與建設(shè)監(jiān)理公司簽訂建設(shè)工程監(jiān)理合同時，往往規(guī)定監(jiān)理監(jiān)督的工作范圍只在項目的施工階段實行“三控、二管理、一協(xié)調(diào)”，實際上由于建設(shè)市場的客觀因素，監(jiān)理的工作內(nèi)容主要是質(zhì)量控制，雖也涉及一些進度控制和成本控制，但與簽訂合同規(guī)定的“三控、二管理、一協(xié)調(diào)”的要求存在較大差距。

　　2、建設(shè)工程項目中業(yè)主管理的現(xiàn)狀比較[2]

　　根據(jù)我國監(jiān)理法規(guī)、政策、制度的規(guī)定，項目建設(shè)一般都要聘請社會監(jiān)理單位參與全過程監(jiān)理，而作為業(yè)主也希望能聘請監(jiān)理單位參加建設(shè)項目的全過程管理，以利于業(yè)主大幅度減少項目建設(shè)期間自身的工程技術(shù)和管理人員的數(shù)量，以更少的費用、更快的進度來完成項目的建設(shè)。但是，建設(shè)監(jiān)理對建設(shè)項目全過程管理的能力有限，為了達到對項目更高效的管理，近年來，國內(nèi)許多業(yè)主（特別是房地產(chǎn)開發(fā)商和高校新區(qū)建設(shè)單位），在項目建設(shè)前期就組織一個項目管理班子， 全過程參與項目的市場調(diào)查、可行性研究、立項、設(shè)計、招投標(biāo)和施工現(xiàn)場管理等工作。所以，建設(shè)項目管理中實際上業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任和內(nèi)容要遠遠多于建設(shè)監(jiān)理公司，絕大多數(shù)建設(shè)項目的管理實施是以業(yè)主管理機構(gòu)為主，承包商為輔，監(jiān)理單位在項目管理工作中沒有突出其獨立的第三方位置。根據(jù)資料顯示，國際上項目管理的一般服務(wù)內(nèi)容在國內(nèi)絕大多數(shù)由業(yè)主承擔(dān)。

　　由此可見，國外的項目管理公司承擔(dān)了項目全過程的管理工作，而在國內(nèi)這些工作大多數(shù)都是由業(yè)主承擔(dān)，聘請的監(jiān)理公司能負(fù)責(zé)施工階段的監(jiān)督管理工作，甚至大多數(shù)只進行質(zhì)量控制，大量的前期工作、進度和投資控制仍由業(yè)主承擔(dān)[3].

　　3、業(yè)主對建設(shè)工程項目進度與費用整合管理的分析[4]

　　工程項目建設(shè)過程是一個周期長，人、財、物消耗量大的生產(chǎn)過程，各進度階段的目標(biāo)是相互制約、相互補充的，項目的費用控制是工程項目管理的重要組成部分，項目的進度是影響費用的重要因素[5].因此，要控制項目費用，就應(yīng)在合理的進度計劃內(nèi)從決策設(shè)計階段、招投標(biāo)階段到采購施工階段，把項目投資發(fā)生的費用控制在批準(zhǔn)的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，才能確保項目總投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)[6].

　　3.1　決策設(shè)計階段費用控制

　　1）在工程項目開始階段，業(yè)主按照項目計劃，根據(jù)項目的使用要求、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等提出項目的啟動，會同設(shè)計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，盡早編制相應(yīng)項目的ＷＢＳ，并以ＷＢＳ的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。

　　2）在可行性研究階段，對已經(jīng)完成的項目設(shè)計目標(biāo)和確定的費用總目標(biāo)，從擬建的各種方案中作出初步的投資估算，并論證每一種方案在功能上、技術(shù)上和財務(wù)上的可行性。盡可能從多方面考慮項目設(shè)計的合理性，以減少因設(shè)計不到位而進行修正、更改的額外費用。

　　3）在初步設(shè)計階段和擴初設(shè)計階段，制定投資分項初步估算，根據(jù)估算及項目建設(shè)計劃，制定資金支出初步概算表，以保證投資得到最有效的控制，并作為制定項目投資限額使用，在設(shè)計時采用投資分解和工程量控制的方法實行限額設(shè)計，通過限額設(shè)計來完成費用控制總目標(biāo)。然后，各設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人針對費用分解目標(biāo)著重對設(shè)備的選型、材質(zhì)的選擇和基礎(chǔ)資料的取定，按進度計劃，通過層層分解來實現(xiàn)對投資額的控制與管理。

　　4）在施工圖設(shè)計階段，根據(jù)施工圖及預(yù)算定額測算的工程量及當(dāng)時的價格，編制分項施工圖預(yù)算，并將它們與項目投資限額相比較。對不同的設(shè)計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內(nèi)進行設(shè)計。

　　3.2　工程建設(shè)招投標(biāo)階段的費用控制

　　1）業(yè)主在工程招標(biāo)程序、投標(biāo)報價及合同戰(zhàn)略方面（承包模式、分包模式、合同計價等）進行仔細(xì)安排，這是業(yè)主在項目組織設(shè)計完成后，對項目投資所能進行的最有效的控制，也將對項目實施階段的成本控制產(chǎn)生深遠的影響。

　　2）根據(jù)項目可能的招標(biāo)和分標(biāo)情況制訂招標(biāo)文件（工程量說明書、工程量清單、合同條款等）作為擬參加投標(biāo)的承包商進行投標(biāo)報價的依據(jù)，通過合理制訂招標(biāo)文件可以有效限制承包商的報價，從而達到控制項目投資的目的。

　　3）結(jié)合工程的特點，確定科學(xué)的評標(biāo)辦法，選定中標(biāo)者，然后對其投標(biāo)報價進行分析，計算管理費率、利潤率、材料用量、人工等的基價，這些信息為業(yè)主對項目實施過程中的投資控制提供了有力的保證。

　　3.3　工程建設(shè)采購施工階段的費用控制

　　1）設(shè)備、材料采購的費用控制

　　設(shè)備、材料采購是工程建設(shè)中的重要工作之一，采購貨物質(zhì)量的好壞和價格的高低，對項目的投資效益影響極大。采購工作應(yīng)根據(jù)進度實行全面費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對偏離控制基準(zhǔn)的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價，在滿足設(shè)備和材料使用功能的前提下盡量降低費用。

　　2）采取技術(shù)措施控制

　　在工程施工過程中對設(shè)計變更進行比較，參照投標(biāo)報價中的分析信息，嚴(yán)格控制設(shè)計變更，尋找通過設(shè)計實現(xiàn)節(jié)約投資的可能性。

　　3）采取合同措施控制

　　業(yè)主應(yīng)參與合同的修改、補充工作，著重考慮它對投資控制的影響，在施工中保存各種文件資料，特別是有實際施工變更的圖紙及通知單，注意收集現(xiàn)場原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。在施工中督促、檢查承包商嚴(yán)格執(zhí)行工程合同，針對工程項目的特殊性，業(yè)主應(yīng)該嚴(yán)格控制工程設(shè)計以及由于施工單位、監(jiān)理工程師等工作不當(dāng)引起的變更，因為變更將不可避免地帶來投資的改變，也會成為承包商要求追加投資、甚至索賠的理由。

　　4）采取決算審計控制

　　業(yè)主要審核承包商的工程竣工報告書，對竣工工程量和其他支出進行審核，確定所有的支付金額，避免低價中標(biāo)高價決算的現(xiàn)象，從而控制整個項目的總投資。

　　4、工程項目進度與費用整合管理的實例應(yīng)用

　　4.1 建設(shè)項目概況

　　某校圖書館、射擊館項目2002年7月開工，2004年7月竣工，總建筑面積約13400ｍ2，總投資約2200萬元，分2次招標(biāo)。圖書館是該校標(biāo)志性建筑，外觀為直徑60ｍ的圓形建筑，采用具有福建地方特色的“土樓”建筑風(fēng)格，總建筑面積約9200ｍ2，最大跨度18ｍ，項目集多媒體、信息中心、學(xué)術(shù)中心、電子閱覽于一體。射擊館建筑面積約4200ｍ2，跨度20ｍ，館內(nèi)由主控室、觀摩廳、槍庫、彈庫等組成。該館在功能上要求安裝特殊專業(yè)的警用手槍射擊系統(tǒng)，12道射擊靶位，每個靶位設(shè)有7ｍ、15ｍ、25ｍ、50ｍ4個射擊檔，要求聲電自動報靶系統(tǒng)實時報出各位射手每次射擊成績、自動統(tǒng)計和打印成績清單，是一個能滿足多種射擊功能和比賽要求的先進射擊場所。

　　4.2  項目管理實例分析

　　建設(shè)項目確定后，業(yè)主成立項目管理小組（ＰＭＴ），負(fù)責(zé)組織項目的立項、審批、設(shè)計、勘察、招投標(biāo)、施工管理、竣工直到?jīng)Q算審計的全過程管理。圖書館項目的室內(nèi)二次裝修設(shè)計與施工、鋼結(jié)構(gòu)屋架、電梯安裝及射擊館項目射擊設(shè)備系統(tǒng)的安裝，均由業(yè)主方單獨分包，納入施工總承包方統(tǒng)一管理[7].

　　4.2.1 費用管理分析

　　首先，ＰＭＴ在規(guī)劃決策階段對不同總體設(shè)計方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較，通過招投標(biāo)確定總體設(shè)計方案，并進一步確定設(shè)計單位和優(yōu)化總體方案。其次，在單體工程設(shè)計階段通過競標(biāo)確定最佳設(shè)計構(gòu)思，從初步設(shè)計———擴初設(shè)計———施工圖設(shè)計，層層把關(guān)，環(huán)環(huán)緊扣，優(yōu)化單體結(jié)構(gòu)、布局、外觀，做到既美觀大方又經(jīng)濟實用。由于單體設(shè)計是影響和控制造價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以，ＰＭＴ要求設(shè)計人員從多方面考慮最新通用的裝修材料，少用或不用特殊材料，在設(shè)計時明確施工中使用材料的品牌、規(guī)格、款式，并派專人做好主要材料的市場調(diào)查，減少施工現(xiàn)場中的費用簽證。第三，在招投標(biāo)階段參考國際慣例，采用最低價中標(biāo)法，并盡量減少暫定價，以避免低價中標(biāo)高價決算的結(jié)果。最后，在施工階段，明確分工責(zé)任，嚴(yán)格控制變更，層層把關(guān)進場材料。由于該項目是在原項目（據(jù)了解，在福州市最早采用最低價中標(biāo)法的招投標(biāo)是該校2001年9月的學(xué)生公寓）成功實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的，ＰＭＴ對項目進行全面控制，依靠這種控制及ＰＭＴ的有效運作，項目的費用得到最有效的節(jié)約。通過嚴(yán)格管理，該建設(shè)項目僅在招投標(biāo)中比控制造價平均降低約13%，經(jīng)決算審計后實際造價比中標(biāo)價還低，且兩項單體工程均榮獲市優(yōu)良工程。

　　4.2.2 進度管理分析[8]

　　高校建設(shè)項目確定承包商后，ＰＭＴ提出切實可行的進度計劃非常重要，這是項目進度控制成功的重要因素之一，也是項目能盡早竣工和業(yè)主能按期招生的關(guān)鍵。首先，ＰＭＴ將合同總進度進行細(xì)化，將影響工程進度的關(guān)鍵點寫入合同，嚴(yán)格按進度控制點進行管理，這種進度控制對高校業(yè)主而言非常重要，尤其是項目進展到七八月的時候，若項目不能按計劃在八月竣工投入使用，就會延誤甚至耽誤新一年的招生計劃，影響業(yè)主的效益。其次，項目建設(shè)過程中，ＰＭＴ不僅在宏觀上控制進度，而且在微觀上也跟蹤施工單位的資源落實情況（包括人力資源、物資資源），以確保在需要的時間、地點及時供應(yīng)需要的資源[9].最后，根據(jù)項目進展情況及不確定性因素，及時調(diào)整進度，跟蹤實際與計劃進度間的差距，做到趕前不趕后[10].

　　綜上所述，在該建設(shè)項目管理中，ＰＭＴ人員的學(xué)歷普遍較高，對項目進度工作容易落實到位，而且對項目實施中出現(xiàn)的新技術(shù)、新知識的適應(yīng)周期短，可以不受專業(yè)的限制，一人多職使用。而對于在項目實施過程中出現(xiàn)的問題，ＰＭＴ重視對問題的跟蹤、處理以及反饋工作，強調(diào)對可能出現(xiàn)問題的預(yù)先發(fā)現(xiàn)、預(yù)先控制、準(zhǔn)備應(yīng)急方案。所以，ＰＭＴ很少指導(dǎo)承包商應(yīng)該如何去做，而是在合同中注明承包商有義務(wù)向業(yè)主及時提供該項目中與業(yè)主有關(guān)的資料和信息，重視項目資料的收集和管理工作，要求承包商提供合理的方案，以便控制可能發(fā)生的進度和費用索賠[11].

　　5、結(jié)語

　　1）我國的建設(shè)監(jiān)理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的形勢，提高監(jiān)理水平，改革傳統(tǒng)的監(jiān)理方式，引進和吸收國外先進的管理理念，加速與國際慣例接軌十分必要。

　　2）試圖在不違背中國監(jiān)理制度有關(guān)強制監(jiān)理規(guī)定的同時，結(jié)合業(yè)主在項目管理方面的優(yōu)勢，加強建設(shè)項目的管理，有效控制進度與費用。

　　3）提出業(yè)主對項目進度與費用整合管理的理念，在項目管理實際運作的基礎(chǔ)上，探索現(xiàn)行監(jiān)理制度下合理高效的工程項目管理最佳組合。

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