自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發(fā)達(dá)國家，ERP已經(jīng)接近飽和，它們現(xiàn)在看好的是CRM系統(tǒng)，2001年CRM系統(tǒng)的投資就已經(jīng)超過了ERP，并且今年CRM市場將會更加活躍；而作為發(fā)展中國家的中國進(jìn)入ERP發(fā)展階段應(yīng)該在1997年，而去年和今年年初都表現(xiàn)出很強勁的勢頭。不僅國內(nèi)ERP軟件廠商紅紅火火，而且國際知名的四大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來分吃中國信息化這塊“巨型蛋糕”。

　　而且ERP軟件供應(yīng)商的豪言壯語也頻頻出現(xiàn)。例如近期：

　　現(xiàn)在是ERP的春秋戰(zhàn)國時代，我相信遲早有一天會“一統(tǒng)天下”�，F(xiàn)在，我們的產(chǎn)品線已經(jīng)延伸到ERP、財務(wù)軟件、電子商務(wù)、中間件等，我們還要讓我們的OA（辦公自動化）產(chǎn)品在中國遍地開花。金蝶在全面進(jìn)軍，多線作戰(zhàn)。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標(biāo)是做軟件業(yè)的“聯(lián)想”，或者說，我們的理想是做終結(jié)ERP市場春秋戰(zhàn)國時代的秦國。

　　PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年最重要的投資市場。PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據(jù)ERP、CRM、財務(wù)管理、人力資本、供應(yīng)鏈管理這些主要領(lǐng)域，貴公司放言要爭做中國第一。

　　中國的ERP市場正呈現(xiàn)出一派繁榮景象，就像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術(shù)和經(jīng)驗，更重要的是要學(xué)習(xí)別人曾經(jīng)的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節(jié)省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們就應(yīng)該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術(shù)、系統(tǒng)從國外搬進(jìn)來，更重要的是要學(xué)習(xí)它們的管理經(jīng)驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。

　　以下我將總結(jié)出國際上在實施ERP項目時曾經(jīng)犯過的致命錯誤。

　　致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義

　　如果我們正已經(jīng)決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內(nèi)這可能是我們最后一次更新企業(yè)主要系統(tǒng)，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設(shè)計。

　　投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應(yīng)當(dāng)考慮將IT部門的部分權(quán)力讓渡給軟件供應(yīng)商。我們的方向?qū)�會部分受到產(chǎn)品的限制，也就會受到軟件供應(yīng)商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關(guān)鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應(yīng)商的遠(yuǎn)景和應(yīng)變能力與它現(xiàn)今軟件的性能同樣重要。

　　ERP項目的部署通常是龐大而復(fù)雜的。項目可能影響到我們企業(yè)中的每一個人和每一個業(yè)務(wù)。因此為了能夠在項目實施后發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的每一個潛能，必須要公開項目的詳細(xì)說明。

　　ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應(yīng)當(dāng)是企業(yè)級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發(fā)揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當(dāng)作是IT創(chuàng)新，因為這樣可能會得不到整個企業(yè)確保成功的必要支持。

　　不要低估項目的規(guī)模和影響，我們需要整體關(guān)注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創(chuàng)新沖突的影響。因此我們需要進(jìn)行項目優(yōu)先級排序和協(xié)調(diào)，就會避免造成不良影響。

　　致命過失2：沒有給項目配備恰當(dāng)?shù)娜肆�資源

　　許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團(tuán)隊中的人員不僅必須要通曉企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，而且在必要時可以對業(yè)務(wù)進(jìn)行完善與改進(jìn)。

　　項目和團(tuán)隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團(tuán)隊成員必須被授權(quán)來參與企業(yè)決策。

　　一個ERP項目給企業(yè)帶來的是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的極佳機會。我們應(yīng)當(dāng)給項目分派企業(yè)中“最好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業(yè)組織沒有任何傷害，那我們就可能選錯了人。

　　有選擇的項目開發(fā)人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認(rèn)識。所選擇的項目開發(fā)人員必須得到項目委員會的認(rèn)可，并確保他們是組織中的最佳人選。

　　在最高層以下，所配備的人力資源必須應(yīng)當(dāng)是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。

　　參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數(shù)項目團(tuán)隊成員發(fā)展了一種對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。

　　經(jīng)驗表明需要一種正確的戰(zhàn)略來激勵和保留這些團(tuán)隊成員。這可能會與企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策發(fā)生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。

　　致命過失3：沒有有效地管理變革

　　許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統(tǒng)將會影響到人、角色、所需技能和組織結(jié)構(gòu)。

　　成功的變革管理是決定ERP成功與否的關(guān)鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。

　　在短期來看，有效的變革管理應(yīng)當(dāng)要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰(zhàn)略來應(yīng)對不同的員工。

　　籠統(tǒng)的交流方式是無效的，需要根據(jù)人的不同影響和能力采取響應(yīng)的政策。最有效的交流戰(zhàn)略得到項目代表網(wǎng)絡(luò)的支撐。這些人進(jìn)行雙向信息交流，有助于分發(fā)項目交流材料，而且也提供項目團(tuán)隊盲點的有價值反饋。

　　好的咨詢支持是無價的。變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經(jīng)理往往應(yīng)該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。

　　用戶培訓(xùn)成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統(tǒng)操作培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)提供更廣泛的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)解釋項目的企業(yè)目標(biāo)、項目后的新流程、人的新角色和系統(tǒng)的其他方面。培訓(xùn)會議也應(yīng)當(dāng)為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。

　　致命過失4：沒有管理好收益

　　大多數(shù)ERP實施是以詳細(xì)的業(yè)務(wù)實證為基礎(chǔ)，這些業(yè)務(wù)實證需要不斷的再研究和再評估。

　　大多數(shù)項目經(jīng)理會對項目的成本和時間有一個詳細(xì)的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預(yù)算與實施可以如期執(zhí)行，但獲得收益卻往往難以準(zhǔn)時實現(xiàn)。

　　建議應(yīng)該把業(yè)務(wù)實證當(dāng)作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業(yè)務(wù)實證文件需要在項目的主要階段進(jìn)行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。

　　組織和環(huán)境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務(wù)實證文件需要更詳細(xì)地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現(xiàn)的因素。

　　業(yè)務(wù)實證文件應(yīng)當(dāng)成為一個詳細(xì)交付計劃的基礎(chǔ)，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現(xiàn)所要交付的收益。

　　致命過失5：沒有處理好集成

　　許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結(jié)構(gòu)。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。

　　然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實現(xiàn)把信息直接交給現(xiàn)場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。

　　集成可能對現(xiàn)有權(quán)力分配構(gòu)成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領(lǐng)導(dǎo)的角色。

　　我們最好對組織結(jié)構(gòu)和管理角色進(jìn)行較大的變革，以從新系統(tǒng)中提取最大的收益。

　　工作角色需要根據(jù)流程線進(jìn)行重新定義，為每一個主要項目團(tuán)隊成員分配端到端解決方案的職責(zé)。例如一個項目團(tuán)隊成員需要對購買到付款的整個流程負(fù)責(zé)。這可能要重新定義采購經(jīng)理、庫存經(jīng)理和應(yīng)付帳款部門的角色。

　　致命過失6：沒有在項目實施之前進(jìn)行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　許多公司在項目結(jié)束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應(yīng)，因而降低了項目應(yīng)有的效果。

　　如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團(tuán)隊的透明度，并最大化項目的收益。

　　組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統(tǒng)。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

　　內(nèi)部支持組織可能會成為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性助推器。在內(nèi)部培養(yǎng)這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業(yè)遠(yuǎn)景，項目經(jīng)理可以為對應(yīng)的職位選擇合適的人選。

　　總之，組織應(yīng)當(dāng)意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續(xù)改進(jìn)�！绊椖磕�塊”階段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)構(gòu)化改進(jìn)階段，是一些組織實施系統(tǒng)的主要問題。這需要大量的前期規(guī)劃工作。

　　總結(jié)出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業(yè)就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業(yè)實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠(yuǎn)只要記住一條原則就行了，那就是：企業(yè)始終是以追求利潤最大化（或股東利益最大化）為目的的。我們上ERP項目就是為了能夠適應(yīng)新的競爭環(huán)境、新的游戲規(guī)則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應(yīng)鏈管理的管理信息系統(tǒng)，我們的最終目的是在全球范圍內(nèi)獲取最大的客戶利潤。