企業(yè)不能為了信息化而信息化，企業(yè)推行信息化只是一種手段和方法。

　　沒有成功的企業(yè)變革，就不可能有成功的企業(yè)信息化。

　　為什么說推行企業(yè)信息化是改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革的過程呢？

　　許多企業(yè)對信息化十分重視，在信息化方面投入了大量的時間、精力和費用，研究、開發(fā)水平也在不斷地提高，但實際應用狀況卻不是很好，信息化對企業(yè)的作用沒有達到預期的效果。筆者長期從事企業(yè)信息化方面的研究開發(fā)工作，親身經(jīng)歷和調(diào)查研究認為，企業(yè)信息化的作用沒有達到預期效果，原因既不在信息技術方面，也不在管理系統(tǒng)的提供商和系統(tǒng)設計上，而是在企業(yè)對信息化的認識上，尤其是企業(yè)法人對信息化的思想準備不足。

　　企業(yè)信息化中存在的認識問題

　　沒有從本質(zhì)上認識到企業(yè)信息化是一項企業(yè)變革的系統(tǒng)工程。企業(yè)信息化是為企業(yè)改制或重組服務的，企業(yè)不能為了信息化而信息化，企業(yè)推行信息化只是一種手段和方法，其真正的目的是要學習、研究和應用國內(nèi)外先進的管理思想、方法和技術，企業(yè)信息化的主要目的在于推進企業(yè)的改制和重組，理順企業(yè)的業(yè)務和組織，最終目標是要提高企業(yè)的經(jīng)營水平和核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，否則企業(yè)信息化又有什么意義呢？

　　沒有成功的企業(yè)變革，就不可能有成功的企業(yè)信息化。在信息化的大潮中，軟件開發(fā)商、信息系統(tǒng)集成商推出了一個又一個的新概念。在這種潮流之下，使得一些企業(yè)在啟動企業(yè)信息化時，不是從企業(yè)信息化的基礎性工作做起，而是首先從設計企業(yè)信息化在計算機技術、信息技術方面的指標開始，認為只要達到了這些技術指標就做好了企業(yè)信息化。作為軟件開發(fā)商、信息系統(tǒng)集成商為了自身的發(fā)展和利益，這樣做無可非議。但是作為主管企業(yè)信息化工作或企業(yè)主管應該清醒，要想取得企業(yè)信息化的成功只是一種奢望，任何計算機技術代替不了企業(yè)自身的變革和改造。企業(yè)信息化必須建立在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的、良好的企業(yè)運營體系之上。在沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標為依托的企業(yè)運營體系上所進行的企業(yè)信息化，是沒有發(fā)展?jié)摿Φ�。也就是說，若我們脫離企業(yè)的運營體系、管理模式去設計企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)，無論把業(yè)務系統(tǒng)設計得如何的先進，功能設計得如何的完備，這樣的系統(tǒng)不可能對企業(yè)有任何的幫助，不可能提高企業(yè)的管理水平。除非企業(yè)要按照這套業(yè)務系統(tǒng)的管理思想來改造企業(yè)的管理模式和業(yè)務流程，重新制定企業(yè)的管理制度。

　　對企業(yè)信息化的重要性、嚴肅性認識不足，沒有充足的思想準備。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)信息化存在偏見，認為企業(yè)信息化就是在高檔的計算機和網(wǎng)絡系統(tǒng)上，配上高檔的應用軟件就是企業(yè)信息化了。而不愿花時間和費用從梳理企業(yè)的管理制度、業(yè)務流程開始。如果企業(yè)信息化不從基礎性工作做起，企業(yè)管理和業(yè)務工作又沒有標準（包括業(yè)務流程、管理制度、組織責任、資源編碼）和必須的企業(yè)文化（如公開、公平、民主、透明管理，以及養(yǎng)成按程序、規(guī)章制度工作的習慣等），即使企業(yè)的信息化系統(tǒng)再好，又有何用！

　　企業(yè)法人沒有認識到自己應該是任何人無法替代的、企業(yè)信息化的主體。有些企業(yè)一開始，就將企業(yè)信息化的工作交給計算機人員，完全由信息技術人員來完成。我們已經(jīng)知道，企業(yè)信息化涉及對企業(yè)的管理制度的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理組織的重組等一系列變革。這樣一些涉及企業(yè)前途、命運、管理制度的重大問題完全交給信息技術專業(yè)人員去完成，企業(yè)法人不管不問，這樣做出的信息化系統(tǒng)，能符合企業(yè)的發(fā)展需要嗎？

　　對企業(yè)長期形成的工作習慣、業(yè)務流程影響企業(yè)信息化認識不足。企業(yè)信息化投入使用之初，信息系統(tǒng)會不穩(wěn)定，數(shù)據(jù)的錄入量大，還會給使用者帶來一些麻煩，系統(tǒng)缺少一些靈活性，需要使用者適應系統(tǒng)，有時還會有些反復。也就是說，在企業(yè)信息化建設初期，肯定會遇到各種各樣的問題和困難，有的會抱怨，甚至發(fā)牢騷。在這個時候，作為企業(yè)高層的態(tài)度尤為重要，一則不能被這些現(xiàn)象所迷惑，二則要克服困難，應及時組織力量解決問題，鼓勵信息化的直接建設者，增強信心，盡快度過企業(yè)信息化建設的陣痛期。

　　另外，有些企業(yè)在管理中人治大于法治的現(xiàn)象和行為隨處可見。由于企業(yè)體制不健全，一些領導習慣于別人找他批示或表態(tài)，這種行為不能一律說成是弄權行為或等級觀念，但至少是一種顯示自己的“價值”、不規(guī)范的管理方式；而有些職員為了減少自己的責任，每辦一件事總希望得到上級的“確認”。然而，由于人治缺乏嚴格的管理程序和集思廣義的過程，即業(yè)務流程，其結果，人治企業(yè)必然會產(chǎn)生一些非程序化、隨意性的運作和管理行為，這些也是現(xiàn)代企業(yè)管理所不能接受的。

　　企業(yè)信息化需要建立現(xiàn)代企業(yè)文化

　　企業(yè)在推行信息化的過程中遇到問題后，很少去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理體制、企業(yè)環(huán)境或企業(yè)文化等問題，反而將問題歸結到管理技術、計算機軟件或軟件開發(fā)商方面。他們沒有認真地去思考，現(xiàn)代管理技術對企業(yè)有什么要求；他們也沒有意識到，推行現(xiàn)代企業(yè)管理技術，企業(yè)必須具備良好的企業(yè)文化。例如，在我國建筑施工企業(yè)，施工項目管理是企業(yè)的核心業(yè)務，現(xiàn)代項目管理技術是企業(yè)的首選管理技術。但現(xiàn)代項目管理技術要求：

　　必須有明確的管理目標。工程項目的管理是在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程，是以目標控制為核心的管理活動。

　　必須有明確的管理責任和考核依據(jù)。明確的項目管理責任是落實項目管理責任、控制項目，達到項目管理目標的重要前提。明確的項目考核依據(jù)是促進、激勵項目業(yè)務流程和組織更好運營的重要手段。

　　必須管理業(yè)務公開。現(xiàn)代項目管理技術要求項目管理責任、目標的制定與分解，管理業(yè)務流程、制度、績效評價以及監(jiān)督、獎勵辦法等都是透明、公開的。

　　必須以人為本�，F(xiàn)代項目管理著眼于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，要是沒有項目管理人員的積極性，現(xiàn)代項目管理技術是無法推廣應用的。因為企業(yè)處在領導地位，而項目組織處在被領導地位，被領導者或多或少存在對抗領導的思想和行為。要是沒有領導的強制推行，沒有項目管理人員的積極性，任何不能直接為應用者（項目管理人員）帶來利益的，再好的技術也難以有效地推廣應用。

　　必須平等管理。在現(xiàn)代項目管理體系中，沒有什么等級觀念，只有嚴格的業(yè)務流程、崗位和角色的設置，每一崗位和角色有著明確的職責和任務，是一種民主、職責分明的管理方式。

　　必須有明確的管理權限。公司法人在明確項目經(jīng)理的管理責任的基礎上，必須對項目經(jīng)理充分授權，讓項目經(jīng)理有施展才能的空間；在企業(yè)內(nèi)部，各職能部門與項目經(jīng)理部之間又必須明確分權，以求相互制約，達到權力平衡的作用。

　　必須講求誠信，必須對企業(yè)法人負責。所有參與項目管理的人員必須講求誠信，保證項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)和上報數(shù)據(jù)的正確性和時效性。項目管理工作中有些工作是項目組織直接需要的，有些是企業(yè)法人為了積累管理經(jīng)驗而需要的，不能說企業(yè)法人需要項目組織完成的工作是額外的工作，增加了項目組織的負擔，項目組織必須對企業(yè)法人負責。

　　企業(yè)缺乏推進現(xiàn)代企業(yè)管理技術的能力

　　上述問題說明，在企業(yè)信息化中存在的問題，已不是管理技術和計算機技術方面的問題，而是越來越集中在企業(yè)的管理模式、管理體制、組織和組織行為方面。這些問題在我國許多企業(yè)、項目組織中依然存在，這些問題使得一些具有先進管理思想的管理系統(tǒng)失去了應有的效用。如，在我國許多施工企業(yè)的項目管理中，不是采用集權式的項目管理模式，就是采用分權式的項目管理模式。集權式項目管理模式的突出表現(xiàn)是，權力集中在上層，事事都要通過上層；而分權式項目管理模式的主要表現(xiàn)是，項目承包制和項目經(jīng)理部核算制，即項目經(jīng)理部以公司法人的名義承接工程，自己組織生產(chǎn)要素，除向企業(yè)交納一定的管理費用外，其余歸項目經(jīng)理部所有。這兩種管理模式完全違背現(xiàn)代項目管理的思想，完全不能適應現(xiàn)代項目管理信息化的要求。

　　企業(yè)在項目管理業(yè)務上是這樣，在其它業(yè)務上也是這樣。之所以，國內(nèi)外現(xiàn)有的、一些有效的管理技術，在一些企業(yè)難以推廣應用，說到底這是一個企業(yè)能力問題，即企業(yè)缺乏推進現(xiàn)代企業(yè)管理技術的能力。

　　企業(yè)信息化的基本原則

　　必須認識到企業(yè)信息化的重要性、嚴肅性。事實上，企業(yè)的改革一直沒有停止過。為什么說推行企業(yè)信息化是改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革的過程呢？這是因為，這次企業(yè)改革是按照信息化的思路，利用信息技術的優(yōu)勢進行企業(yè)改革，利用計算機技術實現(xiàn)人工難以實現(xiàn)的工作，利用計算機技術提高人工難以達到的工作效率、管理效果。如，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟、供應鏈管理、信息集中、資源集中、決策集中管理等。

　　企業(yè)信息化必須從基礎性工作做起。推行企業(yè)信息化的過程，是轉變企業(yè)經(jīng)營思想的過程，是重新設計企業(yè)運營模式，業(yè)務流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織、合理設置崗位，嚴格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路，或先導性工作。企業(yè)信息化必須從這些基礎性的工作做起。

　　企業(yè)法人是信息化的主體，必須親自抓企業(yè)信息化。企業(yè)在長期的選擇和磨合過程中，所形成的組織結構、業(yè)務流程、管理制度是不得輕易改動的。除非有足夠的理由和準備，必須得到企業(yè)法人的批準。因此，推行企業(yè)信息化必須遵循這一原則，必須穩(wěn)妥、健康。