項目管理——信息系統(tǒng)建設(shè)的守護神很多企業(yè)都有建設(shè)大型信息系統(tǒng)的經(jīng)歷，也曾經(jīng)遇到過許多挫折。例如，投資數(shù)千萬元人民幣建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，結(jié)果卻是項目工期一拖再拖，項目人員也一變再變，當(dāng)最終完成系統(tǒng)的建設(shè)時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，系統(tǒng)無法很好地滿足新的需求。究其原因，在整個系統(tǒng)的建設(shè)過程中缺乏項目管理是最主要的原因。簡單地說，項目管理是一種科學(xué)的管理手段，目的是在指定時間和資源的條件下，保質(zhì)、保量地完成預(yù)定的任務(wù)。一般來說，項目管理涉及的要素包括進度、成本、人力和質(zhì)量。如何根據(jù)項目的進度、資源的需求、人員的變動等狀況協(xié)調(diào)這些要素之間的關(guān)系并求得相互之間的平衡，是項目管理要解決的問題。在各類項目中，信息系統(tǒng)建設(shè)算得上是最復(fù)雜的項目，這主要因為三方面的原因：首先，信息系統(tǒng)建設(shè)的主要資源是人，而人是最難管理的；其次，信息系統(tǒng)建設(shè)的核心是軟件開發(fā)，從某種意義上講，軟件是無形的，對其質(zhì)量的評價也存在很多主觀因素；第三，需求的多變性。這些因素導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)項目的復(fù)雜程度高于任何其他系統(tǒng)。本期專題針對項目管理的各個主要方面：進度與成本、需求變更、人力資源、質(zhì)量及團隊管理，通過具體的例子介紹如何科學(xué)地進行項目管理，保證信息系統(tǒng)建設(shè)的成功。值得一提的是，各類項目的管理都具有相通之處，因此，本期專題介紹的方法和原則也適合于其他類型項目的管理。

　　美國學(xué)者戴維�？颂m德指出：“在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性的作用。” 戰(zhàn)略管理立足于長遠和宏觀，考慮的是企業(yè)的核心競爭力，以及圍繞增強核心競爭力的企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)外包和供應(yīng)鏈管理等問題；項目管理則立足于一定的時期和相對微觀，考慮的是有限的目標、學(xué)習(xí)型組織和團隊合作等問題。

　　項目管理是一種科學(xué)的管理方式。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，它強調(diào)個人責(zé)任，實行項目經(jīng)理負責(zé)制；在管理機構(gòu)上，它采用臨時性動態(tài)組織形式——項目小組；在管理目標上，它堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，它有比較完整的技術(shù)方法。

　　由于人類社會的大部分活動都可以按項目來運作，因此項目管理已深入到各行各業(yè)，以不同的類型、不同的規(guī)模出現(xiàn)。有些項目是指大類，如世行貸款項目、城市建設(shè)項目、技術(shù)改造項目等；有些項目則是指某項具體任務(wù)，如籌辦一次IT知識競賽、舉辦一個IT培訓(xùn)班等。

　　對企業(yè)來說，項目管理思想可以指導(dǎo)其大部分生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，市場調(diào)查與研究、市場策劃與推廣、新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)引進和評價、人力資源培訓(xùn)、勞資關(guān)系改善、設(shè)備改造或技術(shù)改造、融資或投資、信息系統(tǒng)建設(shè)等，都可以被看成是一個具體項目，采用項目小組的方式完成。

　　項目管理的兩大體系：IPMA 和PMI目前國際上存在兩大項目管理研究體系：其一是以歐洲為首的體系，即國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，縮寫為IPMA）；其二是以美國為首的體系，即美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，縮寫為PMI）。

　　IPMA的成員主要是代表各個國家的項目管理研究組織，該組織1965年在瑞士注冊，是非營利性組織，它非常重視專業(yè)人員的資格認證工作。一般來說，項目管理專業(yè)人員取證分為A、B、C、D四個級別，級別之間的檔次標準差距很大。其中，A級是工程主任證書級（相當(dāng)于總經(jīng)理一級）、B級為項目經(jīng)理級別證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術(shù)員級證書，不同的資格證書標準各異。與PMI資格認證相比，IPMA更注重實踐能力。

　　PMI成員主要以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主，它開發(fā)了一套項目管理知識體系（Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）。該知識體系把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO 10006關(guān)于項目管理的標準。

　　PMI 的資格認證制度從1984年開始，通過認證的人員成為“項目管理專業(yè)人員”（PMP）。PMI項目管理專業(yè)人員認證與IPMA資格認證的側(cè)重點不同，它雖然包含對項目管理能力的審查，但更注重知識的考核，申請者必須參加并通過包括200個問題的考試。

　　目前，國際項目管理發(fā)展體現(xiàn)為三個熱點：證書熱、培訓(xùn)熱、項目管理軟件熱。中國也不例外，國家有關(guān)部門正在著手制定適合國情的資格認證框架和細則。

　　項目管理的精髓：多快好省通俗地講，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務(wù)。這一定義包含三層意思：一定資源約束、一定目標、一次性任務(wù)。這里的資源包括時間資源、經(jīng)費資源、人力資源和物質(zhì)資源。

　　如果把時間從資源中單列出來，并將它稱為“進度”，而將其他資源都看做可以通過采購獲得并表現(xiàn)為費用或成本，那么我們就可以如此定義項目：在一定的進度和成本約束下，為實現(xiàn)既定的目標并達到一定的質(zhì)量所進行的一次性工作任務(wù)。

　　一般來講，目標、成本、進度三者是互相制約的。其中，目標可以分為任務(wù)范圍和質(zhì)量兩個方面。項目管理的目的是謀求（任務(wù)）多、（進度）快、（質(zhì)量）好、（成本）省的有機統(tǒng)一。

　　通常，對于一個確定的合同項目，其任務(wù)的范圍是確定的，此時項目管理就演變?yōu)樵谝欢ǖ娜蝿?wù)范圍下如何處理好質(zhì)量、進度、成本三者的關(guān)系。

　　項目管理是信息系統(tǒng)建設(shè)的保護神信息系統(tǒng)（Information System，縮寫為IS）建設(shè)構(gòu)成一類項目，因此必須采用項目管理的思想和方法來指導(dǎo)。對于以往信息系統(tǒng)的建設(shè)，業(yè)界有兩個80/20的估計：一是80%的項目都失敗了，只有20%是成功的；二是在那些失敗的項目中，80%的原因是非技術(shù)因素導(dǎo)致的，只有20%是由技術(shù)因素導(dǎo)致的失敗。在這里，非技術(shù)因素包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的改造問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念問題、企業(yè)員工的素質(zhì)問題、項目管理問題等。

　　在絕大多數(shù)情況下，IS項目的失敗最終表現(xiàn)為費用超支和進度拖延。我們不能保證有了項目管理，IS建設(shè)就一定能成功，但項目管理不當(dāng)或根本就沒有項目管理意識，IS建設(shè)必然會失敗。顯然，項目管理是信息系統(tǒng)建設(shè)成功的必要條件，而非充要條件。

　　盡管項目管理失誤造成IS建設(shè)失敗的現(xiàn)象在IT業(yè)中尤為突出，但在相當(dāng)一段時期內(nèi)卻并未受到重視。其原因在于IT行業(yè)平均利潤率遠遠高出傳統(tǒng)行業(yè)，因此即使內(nèi)部存在很大的問題，卻仍能贏利，從而造成眾多IT企業(yè)忽視了項目管理的作用�！爸星嘣诰�”曾登載過一個例子：某家知名IT企業(yè)的市場部接到一個老客戶的項目，由該客戶支付1億元人民幣開發(fā)該項目。承接任務(wù)時計算出的理論利潤相當(dāng)高，但當(dāng)項目結(jié)束后進行財務(wù)結(jié)算時，卻發(fā)現(xiàn)該項目居然虧損。追究原因時，財務(wù)部對該項目進行了嚴格的審查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，虧損的主要原因是客戶多次更改需求，而項目小組始終認為還有足夠的利潤，因而并未對客戶提出的變更收取相應(yīng)的更改費用，同時客戶部花費了大量資金用于宴請或贈送禮品以維系客戶關(guān)系。這個例子反映出該企業(yè)在項目管理上存在著嚴重的問題：在項目確定期間，沒有明確客戶的需求，缺乏規(guī)范的項目費用管理，未對項目進行嚴格的費用估測、費用預(yù)算及費用控制；在項目進行當(dāng)中，對客戶的需求變更沒有及時作出反應(yīng)并按相應(yīng)程序重新計算成本�？梢哉f是項目管理上的疏忽注定了該項目的失敗。

　　信息系統(tǒng)項目的特殊性信息系統(tǒng)建設(shè)作為一類項目，具有三個鮮明特點：

　　1.目標不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義。

　　在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項目的任務(wù)范圍很大程度上取決于項目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指標并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項目所應(yīng)達到的質(zhì)量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔(dān)負起審查任務(wù)。為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請信息系統(tǒng)項目監(jiān)理或咨詢機構(gòu)來監(jiān)督項目的實施情況。

　　2.客戶需求隨項目進展而變，導(dǎo)致項目進度、費用等不斷變更。

　　盡管已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究，簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)實施的進展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當(dāng)長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，這就要求項目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項目的計劃執(zhí)行情況。

　　3.信息系統(tǒng)項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。

　　信息系統(tǒng)項目工作的技術(shù)性很強，需要大量高強度的腦力勞動。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動。這些勞動十分細致、復(fù)雜和容易出錯，因而信息系統(tǒng)項目既是智力密集型項目，又是勞動密集型項目。

　　此外，由于信息系統(tǒng)開發(fā)的核心成果——應(yīng)用軟件是不可見的邏輯實體，如果人員發(fā)生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實踐經(jīng)驗的人來說，很難在短時間里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù)開發(fā)工作。

　　另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強的個人風(fēng)格。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責(zé)任心。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團隊管理問題上給予足夠的重視。

　　由此可見，IS項目與其他項目一樣，在范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理這九個領(lǐng)域都需要加強，特別是要突出人力資源管理的重要性。同時，考慮到軟件的特殊性，還要進行信息系統(tǒng)的配置管理，主要是版本管理。