勘察設(shè)計(jì)單位是以項(xiàng)目管理為核心的項(xiàng)目群組管理的生產(chǎn)組織體。長(zhǎng)期以來(lái)受計(jì)劃體制模式影響，勘察設(shè)計(jì)任務(wù)的管理是單純依賴指令計(jì)劃，按照政府旨意行事，利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項(xiàng)目的多目標(biāo)屬性，沒(méi)有使項(xiàng)目利益相關(guān)者的利益充分得到滿足。出現(xiàn)了許多與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人民需求不相適宜的項(xiàng)目成果。項(xiàng)目管理手段相對(duì)落后，單純注重項(xiàng)目本身范圍、時(shí)間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔(dān)項(xiàng)目“人”和項(xiàng)目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現(xiàn)有職能模式的命令式管理方式，缺乏市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制和相應(yīng)制度，缺乏互動(dòng)性和下層人員的主動(dòng)參與意識(shí)，使項(xiàng)目管理出現(xiàn)許多問(wèn)題和矛盾，生產(chǎn)效率和效益不高，職工積極性得不到充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。因此，需要積極引入科學(xué)性和高效性的現(xiàn)代項(xiàng)目管理，以優(yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法，使管理體制和機(jī)制得到創(chuàng)新。

　　一、項(xiàng)目管理的涵義及特定要求

　　項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

　　項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點(diǎn)是項(xiàng)目管理注重于綜合性管理，具體表現(xiàn)在項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或被當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)處理的作業(yè)。是針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)而形成的一種管理方式。項(xiàng)目管理全過(guò)程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項(xiàng)目看成有完整生命周期的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)部分對(duì)整體的重要性。項(xiàng)目管理的組織具有臨時(shí)性、柔性及強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項(xiàng)目的管理體制是一種基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制，其中項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理。是包括成果性目標(biāo)和效率性目標(biāo)在內(nèi)的多層次的目標(biāo)管理方式。項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境，項(xiàng)目管理是一個(gè)管理過(guò)程，而非技術(shù)過(guò)程，處理各種沖突和意外事件是項(xiàng)目管理的主要工作。項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開(kāi)放性。

　　二、按項(xiàng)目進(jìn)行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別

　　（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)管理

　　1.國(guó)有大型設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)層級(jí)較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所，處所下屬設(shè)計(jì)室組。項(xiàng)目在不同層次間運(yùn)行，計(jì)劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所，細(xì)而不精的專業(yè)劃分，造成項(xiàng)目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點(diǎn)太多。使項(xiàng)目管理的幅度大大增加，從而影響項(xiàng)目管理的有效控制力度。

　　2.職能和生產(chǎn)管理合為一體，各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù)，即項(xiàng)目工作的一部分任務(wù)。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標(biāo)，所以，完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項(xiàng)目工作不同程度的受到影響。

　　3.成本控制與項(xiàng)目效益未緊密掛鉤，導(dǎo)致項(xiàng)目完成的整體效果和效益一般。由于計(jì)劃體制的影響，大多數(shù)項(xiàng)目為指令計(jì)劃，下達(dá)時(shí)費(fèi)用不明確，造成無(wú)法確定成本目標(biāo)，使項(xiàng)目人員成本控制和利益不明確，從而影響項(xiàng)目的效益和效果。

　　4.把項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為簡(jiǎn)單的項(xiàng)目執(zhí)行者，僅承擔(dān)技術(shù)和協(xié)助計(jì)劃部門管理進(jìn)度、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的責(zé)任，而未賦予控制項(xiàng)目的相應(yīng)責(zé)權(quán)，包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、資源設(shè)備支配權(quán)。以及充分的預(yù)算成本資料，以負(fù)起有意義的成本責(zé)任。使項(xiàng)目控制權(quán)虛置，滿足不了項(xiàng)目多目標(biāo)屬性。或只參與項(xiàng)目周期的一部分工作，使得無(wú)法負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。這種做法的結(jié)果造成項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)與其權(quán)利不相等的責(zé)任，或者產(chǎn)生責(zé)任不清、都無(wú)責(zé)任使項(xiàng)目落空的情況。

　　5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時(shí)間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個(gè)限制條件上。而把顧客滿意當(dāng)作是一種事后考慮的問(wèn)題。盡管性能指標(biāo)中包含了顧客的需求和要求，但因?yàn)槿狈εc顧客有效的溝通及性能指標(biāo)的“專家”個(gè)人習(xí)慣興趣因素，從而導(dǎo)致不熟悉顧客實(shí)際業(yè)務(wù)需求的出現(xiàn)，使顧客滿意成為次要考慮的因素。

　　6. 項(xiàng)目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)管理而非技術(shù)因素，不應(yīng)過(guò)分注重方法和工具的應(yīng)用，過(guò)分注重技術(shù)本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵(lì)、政治因素等一些非技術(shù)因素，使項(xiàng)目結(jié)果不能達(dá)到最優(yōu)。

　　7. 計(jì)劃體制下資源配置靠計(jì)劃，在社會(huì)主義初期，急需加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，就不能有效充分利用資源，達(dá)到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費(fèi)。

　�。ǘ�）現(xiàn)代項(xiàng)目管理

　　1.現(xiàn)代項(xiàng)目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級(jí)、降低管理幅度，從而大大減少項(xiàng)目辦公室或項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次。

　　2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理人員更好的是關(guān)注項(xiàng)目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性，為進(jìn)一步開(kāi)展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。其次，關(guān)注顧客的利益，可以使項(xiàng)目盡早結(jié)束，以減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來(lái)的成本增加。

　　3.現(xiàn)代項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財(cái)務(wù)、成本、進(jìn)度和控制，以及監(jiān)控、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的“硬”技術(shù)外，同時(shí)，還必須掌握談判、溝通、人員管理；變化管理、政治敏銳及項(xiàng)目相關(guān)人員需求方面的“軟”技術(shù)。加強(qiáng)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，是實(shí)施項(xiàng)目管理所必需的。

　　4.賦予項(xiàng)目經(jīng)理的作用新的內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項(xiàng)目目標(biāo)和利益，就必須得到充分的授權(quán)。以使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)顧客的疑問(wèn)和要求，做出直接的有效的應(yīng)對(duì)和反饋。充分的授權(quán)，可使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本、工期、資源配置進(jìn)行有效的控制，增強(qiáng)及調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成人員的積極性，獨(dú)立自主的運(yùn)作項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，充分授權(quán)是以項(xiàng)目經(jīng)理的能力為基礎(chǔ)的，以組織的最大利益為前提的，以基本政策、法規(guī)及相關(guān)部門之間的合作協(xié)議和權(quán)限約束條件為限制的。

　　5.按照項(xiàng)目進(jìn)行管理，職能部門做好職能工作，有效調(diào)整配置資源。項(xiàng)目組織專心搞好項(xiàng)目，形成各負(fù)其責(zé)，共同協(xié)作的工作關(guān)系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)和效益的最優(yōu)。

　　三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理（項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）引入現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式存在的問(wèn)題

　　（一）勘察設(shè)計(jì)單位的傳統(tǒng)管理模式

　　在龐大復(fù)雜的職能體系下，以計(jì)劃形式安排項(xiàng)目。各職能部門和生產(chǎn)單位圍繞計(jì)劃來(lái)控制項(xiàng)目。項(xiàng)目總體組領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員具體執(zhí)行項(xiàng)目。形成了以下工作程序：

　　1、承接項(xiàng)目，明確項(xiàng)目要求及上一階段工作結(jié)論及審查意見(jiàn)；

　　2、組成項(xiàng)目總體組，設(shè)總體一名——項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，總體成員由各專業(yè)負(fù)責(zé)人組成；

　　3、由計(jì)劃部按要求擬定工期要求和進(jìn)度安排，并下達(dá)生產(chǎn)調(diào)度通知單；

　　4、總體組擬定本階段任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)原則，標(biāo)明具體要求、標(biāo)準(zhǔn)、范圍及時(shí)間；

　　5、由總體組具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)和質(zhì)量，計(jì)劃部組織協(xié)調(diào)各部門單位配合總體組項(xiàng)目工作；

　　6、由院總工審查驗(yàn)收文件；

　　7、文件交付、交底、配合施工；

　　8、意見(jiàn)反饋。

　　項(xiàng)目的具體完成是由計(jì)劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因?yàn)�，總體組只有技術(shù)、質(zhì)量和協(xié)助計(jì)劃部門控制進(jìn)度的責(zé)任，而無(wú)任何財(cái)權(quán)、人權(quán)、資源調(diào)控權(quán)。因此，總體組不能從根本上實(shí)施有效的進(jìn)度控制和費(fèi)用控制，僅僅是技術(shù)負(fù)責(zé)人角色。

　�。ǘ�）勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目制后產(chǎn)生的矛盾

　　近年來(lái)，根據(jù)工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤╉?xiàng)目制的要求，我們選擇部分項(xiàng)目進(jìn)行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點(diǎn)，取得了一定的效果，也產(chǎn)生出一些難以解決的問(wèn)題。

　　1.項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)不到位，雖然明確了工期、技術(shù)要求、費(fèi)用指標(biāo)，但實(shí)際操作過(guò)程中人權(quán)、財(cái)權(quán)、資源的控制權(quán)均不到位，造成項(xiàng)目經(jīng)理工作難度很大。

　　2.項(xiàng)目組成員無(wú)法單獨(dú)完成本專業(yè)任務(wù)，需要原部門同事參與才能完成。這就給項(xiàng)目的人員控制及費(fèi)用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。

　　3.由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，從職能經(jīng)理手中分走了一部分財(cái)權(quán)、人權(quán)和設(shè)備資源使用權(quán)。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達(dá)的任務(wù)和項(xiàng)目制方式下達(dá)的任務(wù)之間的任務(wù)不均衡和利益不均衡，從而引發(fā)矛盾。對(duì)管理部門經(jīng)理而言，項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)可以減少他們的具體事務(wù)工作，從而騰出大量的時(shí)間和精力來(lái)改善和提高管理水平。理論上可行，但實(shí)際上的權(quán)利、利益的調(diào)整，使他們感到不適。加之現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目制實(shí)施的不利，更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。

　　4.由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替，未明確所有項(xiàng)目按項(xiàng)目制管理。且不同的項(xiàng)目也應(yīng)該有不同的管理模式，項(xiàng)目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專業(yè)處所領(lǐng)導(dǎo)肩扛任務(wù)指標(biāo)。其主要任務(wù)是完成上級(jí)下達(dá)的項(xiàng)目任務(wù)，而培養(yǎng)專業(yè)人才、技術(shù)儲(chǔ)備、技術(shù)開(kāi)發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理從他們手中拿走了項(xiàng)目就等于拿走了指標(biāo)和收益，因此，職能部門經(jīng)理和專業(yè)處所經(jīng)理對(duì)實(shí)行項(xiàng)目制的接收態(tài)度有所延時(shí)。

　　5.由于設(shè)計(jì)院機(jī)構(gòu)設(shè)置多，專業(yè)處所多，造成項(xiàng)目經(jīng)理在完成項(xiàng)目時(shí)，與橫向的交叉點(diǎn)過(guò)多。管理幅度太大，從而影響了項(xiàng)目管理的深度，即關(guān)注項(xiàng)目本身的進(jìn)展不夠，有可能造成項(xiàng)目管理的失敗。

　　6.項(xiàng)目管理知識(shí)普及有待加強(qiáng)，全體員工對(duì)項(xiàng)目管理的真正意義遠(yuǎn)未了解。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養(yǎng)是項(xiàng)目管理實(shí)施的當(dāng)務(wù)之急。

　　四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對(duì)項(xiàng)目管理的影響

　　從企業(yè)理論角度來(lái)看，威廉森認(rèn)為：“特定類型的交易要用特定的規(guī)制結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織和管理以節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以替代的規(guī)制結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)的高度專用性，更適合于企業(yè)體制來(lái)組織�！庇纱丝磥�(lái)，按項(xiàng)目進(jìn)行管理、有效利用資源，首先要變革計(jì)劃模式的組織結(jié)構(gòu)，成為市場(chǎng)模式下的企業(yè)。

　　那么，企業(yè)組織的實(shí)質(zhì)是什么呢？阿爾奇安和德姆塞斯認(rèn)為：“企業(yè)的實(shí)質(zhì)在于對(duì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的采用”，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)不僅僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本，而且可以節(jié)約組織生產(chǎn)費(fèi)用。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以使成員的工作得到有效的定價(jià)，從而解決動(dòng)力問(wèn)題。

　　其次，“企業(yè)制度本身就是一種契約”（張五常），因此，項(xiàng)目管理的契約形式，是符合企業(yè)制度的；也是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

　　現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：組織形式必須設(shè)計(jì)得靈活一些。在集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題上主張更多地分權(quán)，在組織結(jié)構(gòu)上傾向于扁平式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)必須盡量少的獨(dú)斷專行，組織因允許員工參與管理和決策，并能使組織更加靈活的適應(yīng)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)變化的需要。

　　在研究探討項(xiàng)目制實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的沖突和解決之前，必須了解不同類型的項(xiàng)目所適應(yīng)的企業(yè)組織形式，以及項(xiàng)目組織形式本身的特點(diǎn)，才能更好的認(rèn)識(shí)項(xiàng)目沖突的來(lái)源和內(nèi)因，找到有效的解決辦法。

　　我們知道組織形式一般分職能式、項(xiàng)目式和矩陣式三種�？辈煸O(shè)計(jì)單位的組織結(jié)構(gòu)形式大多屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。但由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的計(jì)劃體制模式，五項(xiàng)目成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點(diǎn)。生產(chǎn)組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式，但從根本上說(shuō)還職能不是式組織模式。因此，建立適合項(xiàng)目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作。

　　對(duì)實(shí)施項(xiàng)目制所產(chǎn)生的矛盾進(jìn)行分析，我們認(rèn)為有以下原因：1.職能型組織中職能部門經(jīng)理是決策核心，純項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目中心，兩者在矩陣型組織中權(quán)力得到平衡，但具體責(zé)任不清時(shí)，容易產(chǎn)生爭(zhēng)名奪利和推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

　　2.矩陣型組織雖具有在多個(gè)項(xiàng)目間平衡資源的能力，但也在監(jiān)控和不同進(jìn)度項(xiàng)目資源的需求上產(chǎn)生沖突，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛许?xiàng)目的管理權(quán)和職能經(jīng)理職能范圍的決策權(quán)，在權(quán)力和責(zé)任界定、劃分上比較容易，執(zhí)行卻很復(fù)雜，要求項(xiàng)目經(jīng)理具有突出的協(xié)調(diào)談判能力。

　　4.矩陣型組織對(duì)統(tǒng)一指令的管理原則是一個(gè)挑戰(zhàn)。一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)是職能部門經(jīng)理，員工面對(duì)兩個(gè)老板，工作無(wú)所適從。

　　5.職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點(diǎn)。實(shí)施項(xiàng)目制更多的是有利于項(xiàng)目，有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。

　　6.組織機(jī)構(gòu)龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專業(yè)分工過(guò)細(xì)，使項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)交叉點(diǎn)太多，從而增加項(xiàng)目管理的幅度，降低管理的深度，造成項(xiàng)目管理的失敗。

　　7.設(shè)計(jì)院為多項(xiàng)目、項(xiàng)目群組的管理單位。個(gè)人無(wú)法獨(dú)立完成本專業(yè)項(xiàng)目任務(wù)，完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單元大多是室、組，甚至是隊(duì)、所、處。而這些單元亦同時(shí)要完成其他項(xiàng)目任務(wù)。因此，項(xiàng)目控制需要既相對(duì)穩(wěn)定又相對(duì)靈活，來(lái)滿足多項(xiàng)目需要。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)單元的控制問(wèn)題是突出難點(diǎn)。在鐵路勘察設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理中，勘察階段任務(wù)大多是以隊(duì)為單位完成的，和其他專業(yè)或單位交叉較少，組織結(jié)構(gòu)基本上是項(xiàng)目式。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限在協(xié)調(diào)分院、處或所、室的過(guò)程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成項(xiàng)目行為，使項(xiàng)目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。

　　五、矛盾的解決

　　項(xiàng)目矛盾是項(xiàng)目組織的必然產(chǎn)物，傳統(tǒng)觀念害怕矛盾，力爭(zhēng)避免矛盾�，F(xiàn)代觀念認(rèn)為矛盾是不可避免的，只有認(rèn)識(shí)和了解矛盾的起因和來(lái)源，才能更好的解決矛盾。

　　在解決矛盾之前，首先應(yīng)明確的是本文所倡導(dǎo)的項(xiàng)目制并非保治百病。只是由于實(shí)施項(xiàng)目制對(duì)達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)更為有利，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，符合國(guó)際化項(xiàng)目管理的要求。項(xiàng)目管理的其他方式，亦有其特定的優(yōu)勢(shì)，可根據(jù)項(xiàng)目的不同情況分別加以利用。例如，在變革后的組織機(jī)構(gòu)模式下，仍然要保留勘測(cè)隊(duì)、勘探隊(duì)、航測(cè)隊(duì)這樣的單位，，以完成主體單位負(fù)責(zé)下的項(xiàng)目式組織模式的具有相對(duì)獨(dú)立性的測(cè)量、勘探和航測(cè)任務(wù)。

　　論證設(shè)計(jì)階段任務(wù)，由于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、設(shè)計(jì)專業(yè)繁多，應(yīng)在原有職能機(jī)構(gòu)下，采用矩陣式組織形式。對(duì)于規(guī)模較小，且偏重于技術(shù)要求、突發(fā)性、政治性的項(xiàng)目，宜采用職能式組織形式。

　　針對(duì)設(shè)計(jì)院項(xiàng)目制實(shí)施中的問(wèn)題，應(yīng)分兩個(gè)方面解決項(xiàng)目沖突。一方面，“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少層級(jí)，合并專業(yè)部門和職能部門數(shù)量。建立和強(qiáng)化項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的扁平化組織體系和運(yùn)行機(jī)制。另一方面，要解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，正確區(qū)分項(xiàng)目主管與職能部門主管之間的責(zé)任和權(quán)利，職能部門管好職能（資源），項(xiàng)目管理部門管好項(xiàng)目（生產(chǎn)任務(wù)）。正確處理不同來(lái)源項(xiàng)目之間的利益分配，解決好項(xiàng)目間的平衡問(wèn)題。客觀有效的量化考核體系，解決好人員的激勵(lì)問(wèn)題。給項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)，以保證項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調(diào)的力度。確定項(xiàng)目章程時(shí)，應(yīng)綜合考慮各職能部門、業(yè)務(wù)單位在職能方面的工作和利益，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限進(jìn)行明確界定。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)職能部室的力度、效果、方式進(jìn)行深入研究，確定與職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)利和合作框架，為項(xiàng)目管理的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。

　　六、具體措施

　　不論按那種組織形式，都應(yīng)從以下幾方面改進(jìn)工作。

　　1.在項(xiàng)目下達(dá)時(shí)明確項(xiàng)目承擔(dān)單位或項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，以及費(fèi)用、質(zhì)量、進(jìn)度和安全指標(biāo)。

　　2.建立專門的項(xiàng)目管理辦公室（項(xiàng)目經(jīng)理的管理機(jī)構(gòu)）。

　　3.變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，減少計(jì)劃體制模式下帶有政府職能和社會(huì)職能的部門。

　　4.充分授予項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目相應(yīng)的人權(quán)、財(cái)權(quán)、資源控制權(quán)、成本控制權(quán)以及其他有關(guān)權(quán)利，使其真正負(fù)起項(xiàng)目法人的責(zé)任。

　　5.加強(qiáng)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)和項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)。轉(zhuǎn)變思路，樹(shù)立“把優(yōu)秀的管理人才，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”的思想。

　　6.確定組織成員的有效評(píng)價(jià)體系，充分考慮項(xiàng)目參加人的工作價(jià)值。搞好有關(guān)各方的利益平衡，使項(xiàng)目利益相關(guān)者得到滿意。

　　七、建立符合現(xiàn)代項(xiàng)目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境

　　“汝果欲學(xué)詩(shī)，功夫在詩(shī)外”。項(xiàng)目管理的推進(jìn)，不僅應(yīng)注重項(xiàng)目管理本身，而且應(yīng)該以解決組織內(nèi)部環(huán)境這一制約因素為前提。

　　1.建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。

　　2.認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，確立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理的特殊地位。

　　3.引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本制度，建立一套完善的內(nèi)部項(xiàng)目管理機(jī)制和利益分配機(jī)制。

　　4.進(jìn)行項(xiàng)目管理的普及培訓(xùn)，建立一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍。

　　項(xiàng)目管理的實(shí)踐表明，絕大多數(shù)的組織都在實(shí)施項(xiàng)目管理這一方法過(guò)程中改善了控制工作和客戶關(guān)系，另外還獲得了項(xiàng)目投資回報(bào)率的增長(zhǎng)。相當(dāng)多的項(xiàng)目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性，增加了邊際利潤(rùn)水平。

　　當(dāng)然，項(xiàng)目管理也為我們帶來(lái)了一些新的問(wèn)題，由于項(xiàng)目經(jīng)理高度自制權(quán)，項(xiàng)目組織增加了違背組織政策的可能性，實(shí)施項(xiàng)目管理有可能僅僅是因?yàn)槟阁w組織及其經(jīng)理人員無(wú)法通過(guò)職能式組織完成所期望目標(biāo)的情況下，才獲準(zhǔn)建立。因此，發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來(lái)講，如果所從事的工作適合于項(xiàng)目管理的話，最終平衡的結(jié)果還是有利于組織本身的。

　　面對(duì)入世和走向國(guó)際型工程公司、項(xiàng)目管理國(guó)際化的形勢(shì)，改善職能式項(xiàng)目管理，引入現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論和技術(shù)方法已時(shí)不我待。

　　項(xiàng)目管理側(cè)重的是管理，管理就是在解決各種各樣的矛盾，矛盾的解決就是項(xiàng)目管理的成功！

　　參考文獻(xiàn)：

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　　2. 《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》中國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) 2002年7月第一版    白思俊 主編

　　3. 《項(xiàng)目管理要素》  華鼎項(xiàng)目管理論壇

　　4. 《項(xiàng)目管理的“詩(shī)外功夫”》宏智科技  張學(xué)海 胡秀紅

　　5.《行為科學(xué)》  1986年第一版 王家微編

　　6.《證券經(jīng)濟(jì)理論》  1995年9月第一版 貝多廣編

　　作者：吳冰 單位：鐵道第一勘察設(shè)計(jì)院西安分院企管辦