如果說ERP可以帶來企業(yè)管理流程的變革，那么流程重組則是ERP項目中的重中之重，如何實現(xiàn)流程重組，筆者結(jié)合自己的實際工作，提出流程重組七步走，與讀者分享。

　　推動流程重組一步走

　　流程重組牽涉到各個部門，方方面面的利益，所以，在啟動信息化項目流程重組前，企業(yè)有必要動員動員各個部門，讓他們暫時放下彼此之間的矛盾。同時，企業(yè)一把手也要給項目造造勢勢，表表態(tài)，讓員工深刻感覺到你流程重組的決心，不讓他們有一點兒應(yīng)付的心態(tài)。

　　必要培訓交流二步走

　　由于缺乏流程重組的經(jīng)驗，沒有任何培訓與交流，就開始進行流程重組，往往會無從下手。此時，項目經(jīng)理有必要對項目組成員進行一些業(yè)務(wù)流程重組的常用方法與技巧的培訓，并提醒注意一些常見問題。

　　如通過“頭腦風暴法”、建立獎懲制度來調(diào)動員工的參與業(yè)務(wù)流程的積極性；建立業(yè)務(wù)流程重組的計劃；若時間、精力有限的話，如何來篩選來重要的流程及篩選的原則；一把手工程以及重要性；業(yè)務(wù)流程重組時如何與信息系統(tǒng)結(jié)合等等。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　認知現(xiàn)狀三步走

　　認識現(xiàn)有流程對流程重組的成敗具有決定性作用，項目經(jīng)理需要收集流程重組所需要的各種數(shù)據(jù)，如現(xiàn)行的基本流程、現(xiàn)行流程下以前出現(xiàn)的種種管理失誤、企業(yè)現(xiàn)有資源的分配狀況、企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程所需的時間表等各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的收集整理是企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程變革的前提條件，通過這些數(shù)據(jù)的收集整理，為企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的變革提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　總結(jié)以前企業(yè)管理的失誤，可以用來幫助分析現(xiàn)行的流程哪些方面具有漏洞，哪些方面需要改正。使得業(yè)務(wù)流程重組有了依據(jù)，而不會空穴來風。同時，也可以用來判斷哪些是重要流程，哪些是次要流程，哪些需要重點關(guān)注。

　　了解企業(yè)現(xiàn)有的資源、可以分配給業(yè)務(wù)流程的時間，可以用來控制業(yè)務(wù)流程重組的范圍與進程，使得業(yè)務(wù)流程重組盡可能的按遠計劃進行，不影響整個項目的實施。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　制定實施計劃四步走

　　對所收集到的數(shù)據(jù)進行分析、加工處理，從而確定業(yè)務(wù)流程重組的具體計劃、方法與步驟。主要根據(jù)自己的實際情況，確定如下內(nèi)容：

　�、� 根據(jù)流程的重要性不同，對流程進行分類整理，確定哪些是一級重點流程，哪些是二級重點流程，哪些是次要流程。根據(jù)企業(yè)自身的情況，對流程進行分級，以利與在后期流程重組中，有側(cè)重點。

　　② 確定業(yè)務(wù)流程重組的具體方法。根據(jù)企業(yè)自身流程的復雜程度，顧問會建議企業(yè)在流程重組是使用的方法，如是否要用“標桿法”，是否要用“頭腦風暴法”，是否要為此建立一套獨立的獎懲制度，項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)實際情況進行選擇。

　　③ 制定具體的重組計劃。在遵守整個項目的進度的前期下，制定更加具體的重組計劃。

　　逐支流程梳理五步走

　　通過第四步確定的方法，如“”標桿法“” 頭腦風暴法“等方法，在全企業(yè)方法內(nèi)，廣泛的收集流程重組的意見，然后，結(jié)合意見建議，對每支流程進行梳理，對比標準流程，找出差異點，并進行分析，哪者更適合企業(yè)的需要。

　　在此過程中，要注意每支流程的控制點，即流程的關(guān)鍵點。把這些點找出來以后，就有利與以后在信息系統(tǒng)中，把它控制起來，把流程的固化到ERP的操作中去。同時，還要注意權(quán)限的收集，如銷售定單審核權(quán)限，采購價格變更權(quán)限等等。因為ERP中，權(quán)限的分配是保證數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)準確度的非常重要的一環(huán)，再此處收集好的話，在后續(xù)的ERP實施中，就不用做重復工作，再來收集一次。

　　確定流程反復培訓六步走

　　正所謂江山易改，本性難移。由于原由流程已經(jīng)在企業(yè)深入人心，想一下子改變操作系統(tǒng)就有點強人所難。所以，企業(yè)對新確立的流程要用書面形式記錄下來，并趁熱打鐵，對新的流程進行反復的、深入的培訓，并在后期的ERP系統(tǒng)培訓中，也要體現(xiàn)出新流程的特點。

　　建立持續(xù)改善體制七步走ERP項目是個持續(xù)改善的過程，業(yè)務(wù)流程重組也是如此。企業(yè)隨著管理的改善或者業(yè)務(wù)情況的改變，會發(fā)現(xiàn)原先的比較精簡的流程又變得比較拖沓。

　　如采購單價審批，原先每次下采購定單，價格都要到采購經(jīng)理、總經(jīng)理去審批，有兩到手續(xù)，而有了ERP系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)到總經(jīng)理去審批價格已經(jīng)多余，只要報價單有總經(jīng)理審批，而每次的采購單就不用總經(jīng)理審批，因為系統(tǒng)設(shè)置了采購員無法更改采購價格；而有時候，出于安全的考慮，又會在原由的流程中加一個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品質(zhì)量標準的確認，因一客戶所在國家又出了一個強制性的檢驗標準，所以，設(shè)計該客戶新產(chǎn)品時，要增加一個環(huán)節(jié)，即要質(zhì)量部確認該產(chǎn)品是否符合該客戶新家的標準，等等。

　　“PDCA循環(huán)”機制即計劃Plan、執(zhí)行Do、檢測Check、行動Action，是一套使用廣泛、效果較好的一套機制。企業(yè)要在固定的時期，如半年、一年，或者業(yè)務(wù)有重大調(diào)整的時候，運行一遍該機制，對原由流程再次進行梳理。特別是ERP成功運行以后，企業(yè)管理水平會有很大程度的提高，因此，很多流程的環(huán)節(jié)都可以利用系統(tǒng)的自動處理功能而過濾掉。