長期以來，受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國國有施工企業(yè)的項目管理存在著諸多弊端。改革開放后的近十多年來，雖然在這方面有了較大改觀，但至今仍遺留下不少的問題，與市場經(jīng)濟(jì)的要求和企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)。因此，國有施工企業(yè)如何進(jìn)一步改進(jìn)和規(guī)范項目管理、提高項目管理水平就成為當(dāng)務(wù)之急。

　　一、目前施工企業(yè)項目管理存在的問題

　　1、企業(yè)經(jīng)營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深，觀念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長期以來，項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。一個項目完成后，節(jié)余很少，有的項目甚至嚴(yán)重虧損，債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項目管的太嚴(yán)會影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。

　　2、企業(yè)與項目之間定位錯亂。本來企業(yè)是以提高利潤為中心，項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門利益為中心。當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化，借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實際上成了包贏不包虧；項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是分權(quán)管理，試圖與集團(tuán)中心爭權(quán)；項目經(jīng)理部本應(yīng)承擔(dān)多創(chuàng)利潤的責(zé)任，而不單是完成項目生產(chǎn)的責(zé)任，按現(xiàn)行管理模式，項目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項目，或多少產(chǎn)值，而不注重創(chuàng)造利潤的多少，于是任意擴(kuò)大開支，將其打入成本。以至造成企業(yè)對項目的管理失控，漏洞越來越大。

　　3、企業(yè)對項目的成本核算不合理，不科學(xué)。項目的成本要求做到“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額一套成本（并不是市場和企業(yè)的實際成本）；經(jīng)驗估算當(dāng)成本（實際上真正要多少成本不知道）。顯然，這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無法到位。

　　4、項目管理的運營體系不完善。目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習(xí)慣于采用項目承包制的辦法，（實際上恰是制約項目管理提高的問題所在），但是由于總承包管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題尚未解決好，企業(yè)對項目管理仍難以控制，企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進(jìn)行規(guī)范，但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)集團(tuán)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等，都只能是事后認(rèn)帳。而且項目管理的手段還十分落后，項目管理由文件化向電子化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展還剛開頭。

　　5、項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性，當(dāng)項目發(fā)生違法分包和違約、索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。

　　二、對規(guī)范施工企業(yè)項目管理的幾點建議

　　1、正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)（總公司）授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù)，并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人、財、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。按權(quán)限，項目經(jīng)理部應(yīng)該只對授權(quán)的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負(fù)責(zé)，它不應(yīng)有對外經(jīng)營權(quán)和投資權(quán)。項目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制，而不是對外投資。而企業(yè)則不同，企業(yè)作為集團(tuán)公司的總部，其目標(biāo)是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的，所以，企業(yè)（總公司）既要對創(chuàng)收負(fù)責(zé)，又要對成本實行控制。企業(yè)只有對資金進(jìn)行高度的集權(quán)化管理，行使融資、投資的權(quán)利與責(zé)任，才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤。

　　2、對項目進(jìn)行三個一次性的定位。

　�。�1）一次性授權(quán)管理。就是使項目經(jīng)理部成為生產(chǎn)指揮中心，同時又能及時解體。

　�。�2）一次性臨時組織。項目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時授權(quán)機構(gòu)。其人員的組合也應(yīng)是臨時的。從而改變?nèi)藛T固化配置，推動企業(yè)人員向職業(yè)化發(fā)展。

　�。�3）一次性成本中心。項目實行成本責(zé)任制，項目完工，成本中心的任務(wù)也就完成，不應(yīng)有延續(xù)的費用開支。

　　3、規(guī)范項目管理模式，實行“六統(tǒng)一”。

　�。�1）項目的組織機構(gòu)應(yīng)基本統(tǒng)一。各機構(gòu)的職能定位應(yīng)基本一致。

　�。�2）項目的定員標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。不同規(guī)模的項目其定員不同，相同類型的項目，定員應(yīng)大致相同。

　�。�3）項目劃分成本的原則，依據(jù)要統(tǒng)一。

　�。�4）項目的管理制度要基本統(tǒng)一。

　�。�5）項目的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。

　�。�6）項目的考核內(nèi)容和獎罰標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。

　　4、對項目實行全方位控制。

　　（1）對項目的成本進(jìn)行嚴(yán)格控制。項目經(jīng)理部是成本中心，如何對項目的成本進(jìn)行有效的控制，是項目管理工作的重點。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)范項目成本的劃分標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完整、科學(xué)的項目成本管理制度和辦法，通過項目成本責(zé)任制，將成本的控制責(zé)任到人、到崗，以達(dá)到成本管理的目的。湖南路橋集團(tuán)公司在項目成本控制方面，通過學(xué)習(xí)、試點、推廣、改進(jìn)、探索出了一套行之有效的管理辦法。項目經(jīng)理部建立后，根據(jù)其職能，建立一套從經(jīng)理、財務(wù)、材料、合同、技術(shù)等與成本控制有關(guān)的制度和辦法，再通過成本責(zé)任制，將成本控制責(zé)任到人。例如在材料的控制方面，從材料的采購、驗收、過磅、入庫、領(lǐng)料等都有一套嚴(yán)格的管理制度和辦法，同時采用先進(jìn)的計算機系統(tǒng)實施管理，基本做到了對工程材料、貨物的量價分離、成本細(xì)化，步步相連，環(huán)環(huán)相扣。如一車石料入庫過磅的是一個人，記錄的又是另一個人，同時使用計算機輸入，打印出詳細(xì)的清單：車號、重量、時間等記錄。過了多少磅次的石料就必須收多少車次的石料。混凝土的拌和也一樣：我們從國外購進(jìn)了大型先進(jìn)的拌和混凝土的設(shè)備，混凝土在拌和前設(shè)備的計算機系統(tǒng)就對工程所需使用多少量的沙子、水泥等進(jìn)行精確的計算，然后再按需要進(jìn)料、配比、拌和。使得材料管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化。從而堵死了材料管理中浪費大、漏洞多的毛病，從材料方面降低了項目施工的成本。在施工技術(shù)方面：我們鼓勵廣大技術(shù)人員大膽創(chuàng)新，新工藝、新技術(shù)的運用也大大地縮短了施工工期，降低了施工成本，保證了施工質(zhì)量。幾乎是每一個項目都要誕生不少科技成果，有的科技成果還獲得了國家級、省級、市級的科技進(jìn)步獎，還有的成果獲提了國家專利�？考夹g(shù)創(chuàng)新，科技進(jìn)步，我們企業(yè)不但取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且也得到了長足的發(fā)展。

　�。�2）對項目的工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行指標(biāo)控制�，F(xiàn)在，國家對工程建設(shè)的質(zhì)量、安全等技術(shù)指標(biāo)的要求是越來越高，越來越嚴(yán)。質(zhì)量是終身制，企業(yè)如果發(fā)生一起三級以上的安全事故，企業(yè)資質(zhì)就要作降級處理。因此，施工的安全、質(zhì)量管理工作越來越重要，不能忽視。企業(yè)對施工、安全、質(zhì)量管理人員必須實行持證上崗，并定期檢查管理到位情況，將施工安全、質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，以保證項目施工的順利進(jìn)行。

　�。�3）項目消費基金的控制。企業(yè)必須統(tǒng)一規(guī)范項目消費基金的核定和報批程序，嚴(yán)控消費基金的超支。要倡導(dǎo)反腐倡廉，勤儉節(jié)約的活動，實行項目消費基金公開，節(jié)余有獎制度，使項目消費基金的開支合理。

　�。�4）對項目隨意墊資現(xiàn)象的控制。企業(yè)通過規(guī)范統(tǒng)一項目授權(quán)管理的內(nèi)容，權(quán)力和責(zé)任，通過控制為主的各種手段達(dá)到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項目不顧經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險，亂接工程、亂墊資、亂擔(dān)保、亂承諾、亂賒帳的現(xiàn)象。

　　（5）加強項目履約的控制。對項目的合同管理也應(yīng)同企業(yè)的合同管理一樣，實行統(tǒng)一規(guī)范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同時不斷加強法律知識的學(xué)習(xí)，提高法律保護(hù)意識。企業(yè)應(yīng)定期（或不定期）檢查項目合同的履行情況，并指導(dǎo)合同的管理工作。為此應(yīng)及時收集、反饋項目在合同執(zhí)行過程中的新情況、新問題，以利改進(jìn)項目管理工作。