2008-05-22 13:54 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】
光陰荏苒,歲月如梭,轉(zhuǎn)眼間我到翼民公司任職已整整一年了。一年中所看到的、聽到的、經(jīng)歷過的許多事情給我留下了深刻而良好的印象。
這里有團(tuán)結(jié)友善的人際關(guān)系;這里有嚴(yán)格而又不失人性化的管理制度;這里有緊張而又有條不紊的工作秩序;這里有求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化氛圍 ;特別是這里的領(lǐng)導(dǎo)既有淵博的學(xué)識(shí)又有平易近人的長(zhǎng)者風(fēng)度。這是一個(gè)朝氣蓬勃、充滿生機(jī)與活力的民營企業(yè)。
有統(tǒng)計(jì)資料表明,溫州有50%的民營企業(yè)其平均壽命不足4年,而我們公司已經(jīng)歷了十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨,她不但沒有衰落,反而越來越壯大,從最初的二、三十人,發(fā)展到近500名員工。如何最大限度地提高員工的工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化,作為資源部門的負(fù)責(zé)人,這是我必須認(rèn)真思考、深入研究的問題。
很多管理者抱怨自己的員工沒有活力,缺乏激情,甚至認(rèn)為員工滿足現(xiàn)狀,不思進(jìn)取。按馬斯洛需求層次理論來看,人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。如何滿足人們的需要,最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性呢?那就是合理利用激勵(lì)機(jī)制,使員工有成就感,體現(xiàn)自己的價(jià)值觀,促進(jìn)潛能的發(fā)揮。
所謂激勵(lì),就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿望程度。但這種激勵(lì)不應(yīng)是單一的,歸納起來起碼有目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)、差別激勵(lì)、公平激勵(lì)、信任激勵(lì)、心智激勵(lì),這八種激勵(lì)應(yīng)該因人、因事、因時(shí)而合理使用,才能起到事半功倍的效果。
目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn):一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需求;二是提出的目標(biāo)一定要明確;三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大讓人可望不可及,目標(biāo)過低影響人們的期望值,難以催人奮進(jìn),所以應(yīng)該符合蘋果理論的要求。
物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn),在目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下,物質(zhì)激勵(lì)是不可缺少的有效手段,對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的工作熱情有很大的作用。
情感激勵(lì)。她既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)也不是以精神理想為刺激,而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。工作累了,領(lǐng)導(dǎo)者一句親切的問候,受到挫折時(shí),一番安慰的話語,遇到困難時(shí),領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)給予排憂解難,這些都可以成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。其他如溝通思想、慰問家訪、交往娛樂、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。總之只要真正體貼、關(guān)心、尊重、愛護(hù)激勵(lì)對(duì)象,通過情感交流充分體現(xiàn)出“人情味”,員工就會(huì)知恩圖報(bào)。
負(fù)激勵(lì)。實(shí)際上就是我們通常所說的懲罰激勵(lì)。它是與正激勵(lì)相對(duì)而言的,是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰,以使這種行為不再發(fā)生。使員工的積極性朝 正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。比如我們?cè)趯?shí)行考核中所提出的對(duì)不良行為予以記錄,就是負(fù)激勵(lì)的一種形式。目的是扶正祛邪,形成一種良好的企業(yè)風(fēng)范。
差別激勵(lì)。即因人而異的激勵(lì)措施。人的需要包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)一種需要得到滿足以后,員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于個(gè)人需求不同,所以對(duì)某人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施對(duì)另一個(gè)人就沒有效果。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)其進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如有的希望得到更高的工資或獎(jiǎng)金,有的則希望有比較充足的休假,而有的更希望授予榮譽(yù)稱號(hào)或在職務(wù)上有所提升等等。當(dāng)個(gè)人的需求得到滿足時(shí)他就會(huì)覺得自己享有一定的地位,受到了尊重,工作起來就會(huì)更有熱情。
公平激勵(lì)。公平激勵(lì)源自美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為,下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己絕對(duì)報(bào)酬的影響,更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響,許多人總會(huì)把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與另一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)就有公平感,就心情舒暢、熱情高漲,反之就會(huì)導(dǎo)致不滿,產(chǎn)生怨氣和牢騷,甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象。公平激勵(lì)就應(yīng)該努力減少和消除不公平現(xiàn)象。但切忌搞平均主義,因?yàn)樗^平均主義本身也是一種不公平。
信任激勵(lì)。就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬,放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題,使其有職有權(quán)創(chuàng)造性地做好工作。應(yīng)該做到疑人不用,用人不疑,讓下屬有一種被充分信任的自豪感和責(zé)任感。應(yīng)用信任激勵(lì)應(yīng)注意三點(diǎn),一是所用的人必須是德才兼?zhèn)、在工作上能放心放手的人才;二是切忌相信閑言碎語,一定要頭腦清醒,是非分明;三是授以職權(quán)之后必須放手讓其工作,不要橫加干涉,要充分信賴。這樣才能使被任用者產(chǎn)生最佳心理,充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。
心智激勵(lì)。哈佛大學(xué)維廉。詹姆士研究表明:在沒有激勵(lì)措施情況下,下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%-30%,而當(dāng)他受到激勵(lì)后其工作能力可以提升到80%-90%,相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。下屬的潛能不被激勵(lì),沒有發(fā)揮,藏著就是無能。而下屬的潛能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)來說是沒有用的,企業(yè)需要的是員工的效能。所以,應(yīng)通過對(duì)心和智的激勵(lì)使?jié)撃茏兂尚埽瑥亩鴰碇橇、智慧和?chuàng)造力的開發(fā)。
對(duì)企業(yè)來說,這8種激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)員工工作積極性不可或缺的手段,但如何在實(shí)踐中結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)科學(xué)地加以運(yùn)用,正是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)真研究和解決的問題。
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