目標成本管理僅是成本控制嗎

　　工程項目是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。沒有項目，企業(yè)就是無米之炊、無源之水、無本之木。面對建筑市場競爭激烈、低價中標的嚴峻形勢，提高企業(yè)項目管理的水平，加強企業(yè)項目成本管理是適應建筑市場嚴峻形勢的需要，是確保國有資產(chǎn)保值增值的需要，是維護企業(yè)和職工利益，構(gòu)建和諧企業(yè)的需要，是深化企業(yè)改革的需要，是改變固定制式的組織形式的需要，是按照項目需求合理優(yōu)化配置人財物諸多生產(chǎn)要素的需要，是不斷擴大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、提升核心競爭力的需要。實踐證明，加強項目成本管理，保證項目成本目標的實現(xiàn)，是施工企業(yè)做實做優(yōu)項目，進而做大做強的有效途徑。那么，如何通過目標管理的實施來保證項目成本目標的實現(xiàn)呢？

　　項目成本管理的前提

　　目標管理在項目成本管理中的運用，首先能否堅持“方案先行，責任先劃，指標先定，合同先立”的目標管理工作原則，是關(guān)系到能否持續(xù)推進和全面加強項目管理的前提。能否科學合理地評估、測算、確定項目責任成本目標值，是關(guān)系到能否卡住企業(yè)效益流失的第一道關(guān)口，是關(guān)系到能否持續(xù)推進和全面加強項目成本管理的前提。所以，項目一旦中標，企業(yè)就必須立即組織有關(guān)職能部門和項目部的有關(guān)人員對項目進行全方位的總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤等指標。

　　項目責任成本編制依據(jù)。主要有：招投標文件；企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同；施工圖預算工程量或現(xiàn)場實際勘測工程量；科學合理的實施性施工組織設(shè)計；材料市場調(diào)查價或業(yè)主供應價，經(jīng)過分析測算的企業(yè)內(nèi)部機械臺班單價和工日單價；企業(yè)內(nèi)部適用的工料機施工定額、間接費取費率。

　　評估、測算、確定項目責任成本目標值。根據(jù)項目工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內(nèi)容規(guī)定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，評估、測算、確定單項工程責任成本；根據(jù)施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，評估、測算、確定項目施工調(diào)遷費、臨時設(shè)施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發(fā)生的其他費用。

　　簽訂項目責任成本書。根據(jù)評估、測算、確定的項目責任成本目標值，企業(yè)與項目部簽訂項目責任成本書，明確項目部及項目經(jīng)理的經(jīng)濟責任。責任成本預算單價、工料機責任單價等資料構(gòu)成項目責任成本書的組成部分，作為企業(yè)對項目部進行責任成本過程控制、監(jiān)督、考核的依據(jù)，并作為項目部對工程隊和分包單位簽訂分包合同、計價的依據(jù)，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得突破。

　　做好項目責任成本的層層分解。項目部及施工作業(yè)隊應根據(jù)可控性原則、全員性原則、責任共擔原則，做好項目責任成本的分解，做到責任分解橫向到邊，縱向到底，細化到分部工程、分項工程、費用項目、數(shù)量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂責任書，不留死角、盲區(qū)。

　　目標成本實現(xiàn)的關(guān)鍵

　　責任成本管理的關(guān)鍵是加強責任成本管理的過程監(jiān)控。能否建立并實施好“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結(jié)算”的全方位全過程的責任成本控制流程，是目標管理在項目成本管理中的運用。在施工生產(chǎn)過程中，必須嚴格控制和監(jiān)督各項成本支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，糾正偏差，使成本支出始終處于受控狀態(tài)，保證成本目的實現(xiàn)。

　　本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟抓好“四項費用”的過程控制。人工費控制：在保證工程安全、質(zhì)量和工期的前提下，實行責任成本人工費與成本節(jié)超相結(jié)合的雙控辦法，成本節(jié)約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制。從而激發(fā)職工學習和運用新技術(shù)、新工藝、新標準、新方法的積極性和自覺性，提升生產(chǎn)技能，提高勞動效能和效率。通過實施成本否決，實現(xiàn)責任成本目標，增加職工收入。

　　材料費控制：材料費一般占工程直接費的70％甚至更多，是項目責任成本控制的重點所在，必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的全過程管理。一要深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，貨比多家，比質(zhì)量、比價格、比服務，依據(jù)施工計劃，制定最優(yōu)最經(jīng)濟的采購計劃；二要對用量大、規(guī)格單一的大宗材料，實行集中招標采購，集中供應；三要對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和施工隊共同控制；四要充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本；五要實行限額發(fā)料、配比領(lǐng)料制度；六要加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監(jiān)督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優(yōu)，造成質(zhì)量事故；七要加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。

　　機械使用費的控制：嚴格控制新購設(shè)備。要采取內(nèi)部調(diào)劑、外部租賃、集資購置、分包單位自帶等多種形式解決設(shè)備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設(shè)備，堅決采取租賃的辦法；對現(xiàn)有設(shè)備做好勤維護、勤保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率；實行單機單車核算，將臺班產(chǎn)量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費；對大中修設(shè)備進行技術(shù)評估監(jiān)控，控制修理費用開支；定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。

　　間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。

　　加強工程專業(yè)分包和勞務分包的管理。分包隊伍是彌補施工企業(yè)資源不足的重要補充力量。抓好分包隊伍的合法使用與有效管理是施工企業(yè)規(guī)模擴張和追求效益最大化的需要。選好用好分包隊伍，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。同時本著“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的原則，堅決不使用無資質(zhì)、能力差、素質(zhì)低的分包隊伍，嚴格遵循分包隊伍評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴審設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，選用“三證”（資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證）齊全，有能力、有業(yè)績、有設(shè)備、有資金的分包隊伍。

　　抓好分包隊伍的合法使用，要堅持“先簽合同后施工”的原則，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。抓好分包隊伍的有效管理，要實行“誰用工誰負責”“誰介紹誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，及時進行安全質(zhì)量、遵紀守法、技術(shù)標準和工藝規(guī)范等的教育，使其能融入施工企業(yè)，能以良好的技術(shù)、管理、精神風貌來維護好施工企業(yè)的形象和信譽。同時，施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管。

　　完善計價辦法，及時驗工計價、工程決算和內(nèi)部審計。項目部應健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊伍的計價必須實行技術(shù)、質(zhì)檢、計劃、物資及項目經(jīng)理簽批制度，防止出現(xiàn)質(zhì)量不合格、錯算、超計價現(xiàn)象。項目部須與分包隊伍簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破企業(yè)核定的責任成本單價。健全計價臺賬，以分包隊伍實際完成工程量按期計價，不得以設(shè)計工程量或業(yè)主簽訂的工程量計價。調(diào)增責任成本單價必須報企業(yè)審批，項目部無權(quán)私自調(diào)整。不論業(yè)主是否計價，項目部必須按月對施工作業(yè)隊計價；工程完工后不論業(yè)主是否決算，項目部必須立即對施工作業(yè)隊進行決算。企業(yè)審計部門要及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)企業(yè)批準，項目部不得私自增加施工作業(yè)隊計價，否則按超撥款處理。通過此舉，可強化內(nèi)部控制，及時扎住成本開支出袋口，堵塞漏洞，防止開支混亂。

　　目標成本實現(xiàn)的根本

　　目標管理在項目成本管理中的運用在于能否通過精打細算，精細管理，挖潛增效，開源節(jié)流，徹底改變項目成本管理上的粗放，重干輕管，先干后算，干而不算的現(xiàn)狀，是關(guān)系到能否保證目標成本實現(xiàn)的根本。

　　向施工方案要效益。施工方案的確定是施工合同執(zhí)行的首要環(huán)節(jié)，一個方案對應一個成本值。編制科學性與可操作性兼顧的施工組織設(shè)計主要體現(xiàn)在以下幾點：一是抓勞動力和設(shè)備組織；二是安排臨時設(shè)施布局和投入，最突出的是便道、大型攪拌站、大型預制場、變壓器設(shè)置等；三是施工工期的合理安排及配套保證措施。在安排施工工期時應特別注意不同的工程項目要選擇不同的最佳施工季節(jié)，這樣才能產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益；四是在施工過程中要重視優(yōu)化設(shè)計和施工方案，對涵洞、護坡、錨索、水溝、土石方運距等設(shè)計和施工方案要盡量精細優(yōu)化。

　　在設(shè)計上不斷挖掘潛力。一是補充設(shè)計，在施工圖出來之前要做好大量的調(diào)查和溝通工作，確保寧增毋漏。二是在施工過程中變更增加和優(yōu)化減少同步。

　　向變更索賠要效益。樹立“變更索賠決定效益”的觀念。在項目開工之處，企業(yè)要與項目部簽訂《變更索賠責任書》，確定變更索賠目標及獎勵措施。找準變更索賠突破口，合理合法提出變更索賠理由；搞好各方關(guān)系，以共贏理念抓變更索賠；落實專人抓變更索賠，使變更索賠工作日常化。

　　向社會要效益，樹立“互利互惠、雙贏共贏”的理念。向工程前期征地拆遷要效益，減少誤工和浪費；只有工期提前，才有等待最佳施工時機的本錢，才有應對業(yè)主突然要求提前工期的應變能力。二是打破土源、地材壟斷。依靠地方政府和有關(guān)政策，依靠地方關(guān)系和地方資源，運用好互利互惠法則，以求雙贏共贏。

　　向人本管理要效益，樹立“人本出效益”的理念。項目班子是效益，要組建一個能形成共識、合力的項目管理班子，同時建立一個完整的成本管理體系，其精髓就是責、權(quán)、利的統(tǒng)一；人才是效益，項目上不需要人人都是高級工程師，能把合適的人放到合適的崗位上去就會產(chǎn)生經(jīng)濟效益；人心是效益，“人心齊，泰山移”。當一個團隊能共榮辱時，工作效率肯定是最高的，工作質(zhì)量肯定是最優(yōu)的；人氣是效益，“眾人拾柴火焰高”。項目上的每個人都能自覺高效地工作，心情愉快，肯定責任心最強，效益最好。

　　向科學技術(shù)要效益。目前，施工企業(yè)依靠內(nèi)部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術(shù)，加速科技成果的轉(zhuǎn)化，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。要圍繞項目施工的難點，以自主創(chuàng)新為主，采取多種合作研發(fā)形式�！安粸槲矣�，但為我用”，組織開展技術(shù)研究和攻關(guān)，大力推廣應用“四新”成果，不斷提高項目的施工技術(shù)含量，提高技術(shù)對經(jīng)濟的貢獻率。

　　目標成本實現(xiàn)的保證

　　目標管理在項目成本管理中的運用，最后能否通過定期分析評價成本偏差和效益責任，并運用綜合手段糾偏，及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理控制標準的問題，是關(guān)系到能否保證目標成本實現(xiàn)的保障。

　　建立責任成本管理領(lǐng)導小組。企業(yè)成立以總經(jīng)理為組長，總會計師、總經(jīng)濟師為副組長，由相關(guān)職能部門負責人組成的責任成本管理領(lǐng)導小組，全面負責責任成本管理辦法的制定和責任成本的測算、確定、核算、控制、考核和分析工作，為開展責任成本管理工作提供組織保障；項目部成立相應的組織機構(gòu)，企業(yè)至少每半年對各項目進行一次成本分析，項目部則每月進行一次成本分析。按期將責任成本與實際成本進行對比，考核責任成本的執(zhí)行情況，查找成本偏差問題，分析成本偏差原因，提出成本糾偏措施。

　　建立激勵和約束機制。實施成本否決，及時兌現(xiàn)獎罰。責任成本管理是實施成本否決將責任成本與職工個人的切身利益緊密結(jié)合起來，節(jié)約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺性。項目部、施工作業(yè)隊應按月編制責任成本業(yè)績報告，根據(jù)責任成本完成情況，嚴格按照責任成本管理辦法實施獎罰兌現(xiàn)，使職工從中得到實惠，調(diào)動職工的積極性。年終，企業(yè)項目考核小組對項目部責任成本的完成情況進行全面考核，依據(jù)《項目責任成本書》給予獎罰兌現(xiàn)。

　　總之，項目成本在于管理，在于控制。艱難困苦，與汝于成。只要我們運用目標管理這一現(xiàn)代管理方法，積極探索項目成本管理的最佳模式，建立并完善事前預測、事中控制、事后分析考核的項目責任成本管理體系，就能不斷提高項目成本管理水平，促進企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)步提高。

　　黃健 中鐵二十四局集團有限公司