做了這么久項目管理，還是一句話，IT項目管理要做好太困難，我們只能夠是定一個改進(jìn)的目標(biāo)，然后不斷的朝這個目標(biāo)去努力。對于知識體系PMBOK和 PRINCE2都進(jìn)行了完善的知識體系闡述，對于組織級項目管理成熟度我們也可以借鑒OPM3成熟度模型。在IT項目管理方面還有CMMI成熟度模型， SWEBOK軟件工程成熟度標(biāo)準(zhǔn)。WBS，甘特圖，關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵鏈，資源平衡，掙值，成本，質(zhì)量，風(fēng)險，計劃，估算，評審，團(tuán)隊，模板，方法，工具，技術(shù)，過程等等。

　　項目管理知識體系中有太多的要學(xué)習(xí)的東西，要想系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)是決不是一蹴而就的事情，那現(xiàn)在的問題就是我們應(yīng)該如何開始項目管理，項目管理的最小工具集應(yīng)該是如何的，對于小型的項目團(tuán)隊項目管理的核心要素究竟在哪里，項目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注哪些內(nèi)容？

　　在這里，我們提及到對于任何項目管理而言，無礙乎都是涉及到人，工具技術(shù)和過程三方面的內(nèi)容。這三方面就是項目管理的核心內(nèi)容，在《最后期限》中我們可以看到對項目管理核心的高度概括即是：選擇正確的人，為他們分配正確的工作，通過團(tuán)隊建設(shè)保持他們的積極性。項目管理知識體系再復(fù)雜，項目經(jīng)理做的所有事情都是為這三點(diǎn)服務(wù)。

　　1.人的問題始終是項目管理和項目經(jīng)理面對的核心問題

　　雖然像CMMI過程成熟度模型在強(qiáng)調(diào)過程和弱化人的作用，但是我們?nèi)匀灰獜?qiáng)調(diào)在軟件開發(fā)中人始終是第一位的，特別是能夠勝任軟件開發(fā)工作的人。從團(tuán)隊組建開始的人員選擇和招募，到后期的培訓(xùn)，任務(wù)分配和安排，培訓(xùn)，溝通和上下游協(xié)作，團(tuán)隊建設(shè)，流程等，無不是和團(tuán)隊成員密切相關(guān)。如果團(tuán)隊成員的技能無法達(dá)到水平，積極性無法調(diào)動起來，項目經(jīng)理做再好的項目計劃都將是空中樓閣。所以在人的問題上，一個項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)以下幾點(diǎn)進(jìn)行審視和檢查，以下問題不會涉及到任何的公式模型，但是卻可以體現(xiàn)出你對人的關(guān)注度。

　　a.清楚知道需要成員具備的知識技能，并愿意在人員招募上花費(fèi)時間。

　　b.關(guān)注成員的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)于關(guān)注成員現(xiàn)有的知識，基礎(chǔ)知識強(qiáng)于應(yīng)用知識。

　　c.愿意為招募到高手付出成倍的薪水。

　　d.是否已經(jīng)形成了引導(dǎo)新成員快速進(jìn)入到項目的方法和過程指導(dǎo)？

　　e.根據(jù)成員問題，過程中的討論和評審了解成員的知識和技能水平。

　　f.能夠有針對性的開展培訓(xùn)，避免成員犯相同的錯誤。

　　g.能夠根據(jù)項目成員優(yōu)勢和劣勢，性格特點(diǎn)分配和安排工作任務(wù)。

　　h.分配任務(wù)時候獲取到成員的時間和質(zhì)量承諾，并且有任務(wù)完成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

　　i.有團(tuán)隊的工作紀(jì)律和開發(fā)規(guī)范，并帶頭嚴(yán)格執(zhí)行。

　　j.是否持續(xù)培養(yǎng)成員積極主動，信守承諾，重視質(zhì)量的工作態(tài)度。

　　k.告訴團(tuán)隊成員他們的弱項，幫助他們制定改進(jìn)計劃。

　　l.不僅僅是告訴團(tuán)隊成員做什么，而是告訴他們做的方法和為什么。

　　以上有些內(nèi)容或問題并不會在PMBOK知識體系中談及到，但是卻是必須重視和關(guān)注的問題。軟件項目經(jīng)理必須要意識到他對于軟件團(tuán)隊的作用更多的是引導(dǎo)和教練，而不是純粹的管理�！睹艚蒈浖�開發(fā)》中一再的強(qiáng)調(diào)，軟件開發(fā)更像是一種協(xié)作型的團(tuán)隊游戲，需要的是認(rèn)可游戲規(guī)則的一個團(tuán)隊來共同完成既定的目標(biāo)，而項目經(jīng)理最重要的就是要每個成員都意識到這個游戲是大家共同在玩，需要大家團(tuán)結(jié)協(xié)作和共同努力才可能完成。

　　2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具

　　PMBOK 的九大知識體系讓我們對于項目管理有了一個系統(tǒng)化的認(rèn)識，知識體系很全，但是并不是我們在項目管理中都會遇到這些知識和相應(yīng)的方法工具和技術(shù)。我們在實(shí)際的項目管理中我們可能是把PMBOK強(qiáng)調(diào)的多個步驟合并為了一個，或者說我們在應(yīng)用某一種方法，只是不知道它從屬于某一個理論。

　　項目經(jīng)理在項目管理中最重要的仍然是一種意識，這種意識包括目標(biāo)意識，系統(tǒng)思維和平衡，風(fēng)險意識。如果沒有在長期的項目管理中形成這種意識，那可以說你在做管理，但是不能說你在做項目管理。你可以不知道關(guān)鍵路徑如何計算，掙值管理如何應(yīng)用，但是你必須有以上三個意識。從這個展開，關(guān)于方法工具和技術(shù)上我們抽取的核心問題和要素是：

　　a.項目開始前會制定計劃，不會因?yàn)橛媱澸s不上變化而忽略計劃。

　　b.為了明確范圍，進(jìn)度可控和人員技能匹配知道需要分解項目。

　　c.在項目沒有開始前已經(jīng)啟動各種培訓(xùn)，學(xué)習(xí)和預(yù)研工作。

　　d.任務(wù)有明確的產(chǎn)出和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，而且在項目前期就讓所有人都緊張起來。

　　e.當(dāng)舊計劃偏差太大時及時擬定新計劃和目標(biāo)點(diǎn)，而不是無限期延誤。

　　f.意識到項目目標(biāo)不僅僅是進(jìn)度，也更加關(guān)注成本和質(zhì)量目標(biāo)。

　　g.當(dāng)團(tuán)隊績效出現(xiàn)問題的時候，能夠一起分析根源并進(jìn)行改進(jìn)。

　　h.知道把自己工作重心轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊建設(shè)，流程規(guī)范和溝通上。

　　i.不做純粹管理，不斷的提升在軟件工程技術(shù)領(lǐng)域和行業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域積累。

　　3.過程很重要，但是一定不能笨拙和僵化

　　軟件生命周期模型，變更管理，配置管理，開發(fā)模式等都是在講流程。不管是基于CMMI還是敏捷的軟件開發(fā)，都需要相應(yīng)的流程支持。對于過程我們強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)就是不能僵化，很多時候我們期望引入一些流程僵化固化后再考慮優(yōu)化，但是往往結(jié)果卻是后續(xù)失去了優(yōu)化的動力和激情，人最后變得麻木了，流程沒有任何價值可言。

　　過程的價值仍然是體現(xiàn)在為項目服務(wù)，過程的目的仍然是使項目團(tuán)隊每個人都有章可循，依據(jù)規(guī)則來做事情。對于軟件開發(fā)必須有嚴(yán)格的紀(jì)律性和規(guī)則，對于最強(qiáng)調(diào)個體作用的敏捷開發(fā)同樣強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的重要性。對于軟件項目管理，在過程和規(guī)則上我們必須注意的是：

　　a.已經(jīng)在項目和團(tuán)隊中形成了相應(yīng)的開發(fā)規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行。

　　b.形成了需求評審和代碼Review的流程和規(guī)則，并知道如何進(jìn)行。

　　c.當(dāng)用戶提出需求變更的時候已經(jīng)形成相應(yīng)的流程進(jìn)行影響分析。

　　d.源代碼和文檔是項目重要資產(chǎn)，已經(jīng)受到了統(tǒng)一的歸檔和管理。

　　e.在項目中形成了問題分析解決和上報的機(jī)制。

　　f.周例會，工作總結(jié)和報告，團(tuán)隊會議等形成了相關(guān)的規(guī)范并執(zhí)行。

　　g.團(tuán)隊中的每個人都知道自己該干什么不該干什么。

　　h.對于測試的缺陷已經(jīng)用戶反饋的故障已經(jīng)形成相應(yīng)的流程和處理機(jī)制。

　　i.對于軟件產(chǎn)品的發(fā)布和部署已經(jīng)形成相應(yīng)的規(guī)則和流程。