工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，自上個世紀80年代初期從歐美發(fā)達國家引入我國，二十多年來，相關的理論研究取得了迅猛發(fā)展，其實踐意義更是顯著。從1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗、進行工程項目管理體制改革的應用試點起，在至今已有20個年頭的時間里，作為結合實踐經(jīng)驗、有我國特點的一批工程項目管理思想及其理論成果的提出，極大地豐富了我國工程項目管理科學的寶庫�？v觀我國工程項目管理的理論與實踐的發(fā)展過程，隨著項目和項目管理概念的不斷拓寬與延伸，特別是那些基于客戶驅動型項目和管理（CDPM）等新概念的相繼提出，在具體實踐和深入分析的基礎上，筆者認為對工程項目管理中幾個經(jīng)常涉及的基本概念的認識很有必要作進一步的延伸思考和探討。

　　一是關于施工項目的概念。

　　按照廣義的理解，通常在作為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、提供某種服務或其它勞動成果的一次性目標載體工作任務的項目概念的基礎上，應該是確指具有一次性、有始有終（或稱有頭有尾），為達到一個特定的目標而將人力資源和其它資源結合而成的一個短期性的組織或活動，是由特定目標載體構成的一次性完成的綜合性任務。， 在實際的項目管理工作中，對施工項目滿意度進行評價時，最具發(fā)言權的一般都是為項目支付費用的客戶，項目工作的主要承擔者無疑是項目經(jīng)理。一個項目的目標往往不是單一的，而是由眾多目標構成的一個系統(tǒng)，且不同目標之間往往會彼此發(fā)生相互沖突。例如對于進度、成本、質量、安全等工程項目兼具的四個基本目標中，不同的目標在項目全過程的不同階段，其考慮的重點通常也是各不相同的。其中，成本是項目整個過程中始終關注努力的目標，進度往往是越隨著項目的逐漸結束，越發(fā)顯示出其緊迫性，而質量和安全則主要反映在承諾合同條款、實現(xiàn)公司考核目標以及體現(xiàn)項目經(jīng)理的素質等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業(yè)效益的源泉，是建筑企業(yè)信譽的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳點。此話千真萬確，一點都沒有錯。

　　二是關于施工項目管理的概念。

　　按照美國項目管理學會PMI給項目管理所下的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要和期望。事實上，項目管理還可以有其它一些理解。例如，認為項目管理就是通過項目各方相關人員的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使得項目各方相關人員的需求能夠得到不同程度的滿足，就是其中比較典型的一種觀點。但不管怎樣，作為項目管理具體表現(xiàn)形式之一的施工項目管理，一般認為它是以單體項目為對象，以工程項目的工期質量、安全文明、施工成本等目標為主要內(nèi)容進行的生產(chǎn)組織管理。施工項目管理的過程就是對施工項目進行整體分解與結合統(tǒng)一的過程。施工項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費，"用最少的人干最多的事"始終是其管理的基本原則，也是施工項目管理的精髓所在。為此，施工項目管理一般采用矩陣型的組織結構，這樣可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時地調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效經(jīng)濟運行。因而，該組織結構具有較強的適應性和生命力，在各類項目的管理中獲得了廣泛的應用，成為施工項目管理的基本組織形式。， 目前，項目管理已經(jīng)不再是僅僅強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下的項目組合甚至整合管理的理念。在入世之后，要加快我國項目管理與國際慣例接軌，就必須堅持目標管理的科學方法，以實現(xiàn)對項目全過程科學化、規(guī)范化、程序化和制度化的管理。作為各級各類項目管理者，要拓寬項目管理的思路，潛心研究項目范圍管理（如施工項目管理）、項目風險管理、項目整體績效以及項目的信息和溝通管理等具體實用的內(nèi)容，不斷豐富、發(fā)展和完善項目管理的理論與實踐活動�？傊�，誰的項目管理體制最適應市場，誰就將是市場的青睞者，并且最終在市場競爭中勝出。但要尋找持續(xù)完善的項目管理途徑，我國項目管理的理論研究與實踐還任重道遠。

　　三是對施工項目經(jīng)理的理解。

　　通常把施工項目經(jīng)理看作是施工項目的管理者或組織者，實際上在現(xiàn)代施工企業(yè)的項目管理中，施工項目經(jīng)理才真正是工程項目的最高責任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關鍵性角色。由于項目經(jīng)理的工作目標是確保項目全部工作在預算范圍內(nèi)優(yōu)質地完成，并使所有項目干系人（注：這里的干系人是指包括項目當事人和其利益受該項目影響——受益或受損的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關系者。除這些項目的當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人）滿意，所以筆者以為只有項目經(jīng)理才是市場的真正主體。

　　一般說來，人們習慣于將項目經(jīng)理定位于企業(yè)的中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的特殊性，在實踐中的項目經(jīng)理所行使的管理職權與企業(yè)職能部門的中層干部往往是有所不同的。前者體現(xiàn)在決策職能的增強上，著重于目標管理；而后者則主要表現(xiàn)為控制職能的強化，強調(diào)和講究的是過程管理。實際上，項目經(jīng)理應該是職業(yè)經(jīng)理式的人物，是復合型人才，是通才。他應該具有懂法律、善管理、會經(jīng)營、敢負責、能公關等各方面的較為豐富的經(jīng)驗和知識，而職能部門的負責人則往往是專才，是某一技術專業(yè)領域的專家。對項目經(jīng)理的素質和技能要求在實踐中往往是同企業(yè)中的總經(jīng)理完全相同的。然而由于項目組織及其項目經(jīng)理的臨時性特點，經(jīng)常會碰到"權小責大"的問題。但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個項目所體現(xiàn)的既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點看，權責不相等也是一種具有特殊性的"事實存在"，是實際管理活動的客觀要求，此不足為怪！ 現(xiàn)實生活中，處理好此類"權責不等"的問題正是項目管理在實踐中需要研究解決的課題，目前已經(jīng)有了一些初步的進展，例如對業(yè)務工作量大、管理難度和權責也大的項目，某些大型施工企業(yè)施行的分公司委托法人治理結構就是一種將權責進行有限條件下統(tǒng)一的有益嘗試。