國內(nèi)流行的“市場目標轉移至現(xiàn)場目標實現(xiàn)”的投標理念，對于初次涉足海外工程的企業(yè)存在很大的局限性。

因為針對戰(zhàn)略、市場、品牌、管理等等考量，項目投標與決策是一個很復雜的階段。但是項目投標與項目經(jīng)營是整體運營的兩個階段，其工作的重點是不一樣的，項目投標偏重于市場，而項目履約則偏重于現(xiàn)場。由于競爭的激烈與建筑業(yè)的微利，我們往往將上一階段的目標轉移到下一階段完成，也就是講，把市場目標轉移至現(xiàn)場目標實現(xiàn)。這個做法當然是錯的，不符合整體運營觀的全周期（階段）效益理念，但又是極其無奈的。國內(nèi)的一些工程，由于合同條件及履行的市場松散，以及非規(guī)范體制、短期政策支撐以及傳統(tǒng)大客戶的良好關系，在工程獲取階段，不需要考慮太多的運營因素，經(jīng)常看到投標造價與運營造價有極其驚人的變化。但是，國際工程極其嚴格的合同限制，并處于陌生的運營環(huán)境之下，我們不但沒有政策支撐，也沒有良好的市場關系，甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠，市場目標不可能大部分轉移至現(xiàn)場目標。以非洲某國項目為例，根據(jù)目前的結算進程，不算新增和變更部分，實際結算金額與合同簽署金額之差距不足2%，這和國內(nèi)項目形成鮮明之對比，也佐證了整體運營觀的基本觀點。那就是只有在工程的各個階段、各個專業(yè)、各個區(qū)域都實現(xiàn)一定的效益，才能實現(xiàn)項目運營的最大收益。市場目標轉移至現(xiàn)場目標實現(xiàn)，通常的做法有兩個，一個是二次經(jīng)營，一個是現(xiàn)場索賠。

轉移給二次經(jīng)營，其空間有多大？

國內(nèi)的流行做法是把市場目標轉移至現(xiàn)場目標實現(xiàn)，具體做法就是二次經(jīng)營。二次經(jīng)營，從嚴格的合同雙方的權利和義務上講，它是個偽命題，一切都在合同框架下經(jīng)營，哪里還有“二次經(jīng)營”呢？

當然，也有一定的合理性，比如上海的工程我們用江蘇的材料做，優(yōu)化施工的順序以減少機械人工的使用，優(yōu)化工藝和單體設計增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、設計都確定的條件下呢？在材料、施工、設計的慣例和標準，都是你不熟悉的條件下呢？所謂的二次經(jīng)營還有多少空間？

二次經(jīng)營存在的必要條件，是我們對建筑業(yè)行業(yè)及其市場非常熟悉，各種執(zhí)行條件極其便捷，對于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話語權和建議權。以非洲某國項目為例，設計是數(shù)家歐洲公司，施工主要方案在談合同時已經(jīng)確定，建筑材料要經(jīng)過層層審核，海運周期為2～3個月，履約環(huán)境為西南非的某國，現(xiàn)場執(zhí)行標準為DIN，合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規(guī)范，工作語言為英語，面對這一切，全部弄懂已經(jīng)十分困難，想要從中“二次經(jīng)營”多少，是非常不現(xiàn)實的。

所以，個人認為流行的二次經(jīng)營理念有很大的局限性，對于一個初次涉足海外工程的企業(yè)來說不應該太過看重。作為海外工程的新人，我們應該老老實實、腳踏實地地去學習和研究海外市場的規(guī)律，放低姿態(tài)從零開始，先把本事學到身上，謀后而動。

轉移給工程索賠，其空間有多大？

很多教科書都把工程索賠奉為海外工程的賺錢的金科玉律，千篇一律地講著從施工、材料、機械、工期、質量等等方面去索賠，但現(xiàn)實情況根本不是這樣子，原因主要有四個：一是海外工程的規(guī)范和慣例，都是歐美日等企業(yè)建立的，中國企業(yè)還處于執(zhí)行規(guī)則的階段。我們對于這些規(guī)則，還處于學習、研究和認證的階段，還是“小學生”。二是海外工程的先導、專家和管理機構，也集中在歐美日等企業(yè)，不但其直接投資的項目，就算亞非拉等國投資的項目，也是聘請成熟的國際工程管理機構進行授權管理。中國企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗，更缺乏國際工程管理人才，還處于比較被動的階段，就像中國隊踢德國隊一樣，防守比進攻更關鍵，反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀90年代以來，已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式，發(fā)展為戰(zhàn)略合作與長久共贏的階段。過多的非理性的索賠，必然造成合作關系破裂，不利于企業(yè)長久經(jīng)營效益的實現(xiàn)。四是隨著海外工程管理水平的不斷提高，各種風險模型和評估數(shù)據(jù)的不斷精細和精確化使用，使得工程計劃和工程實施的契合度越來越高，索賠的空間越來越小。

例如，我們在非洲某國項目上，截至目前約存在800多萬的索賠，其過程都是極其艱難的。第一次大規(guī)模索賠是石方，當時各方還不熟悉，對于合同條件和計算規(guī)則還沒有弄懂，我們一次獲得了300萬的索賠收益。但是，這一次之后的索賠就極其艱難了，每一次索賠發(fā)生，都需要各方現(xiàn)場測量、審核和認證，我們發(fā)了近200張索賠單據(jù)，歷時一年半，從幾十歐元到幾千歐元的爭取，投入大量的經(jīng)營力量，才獲取了四、五百萬的收益。而且，在一段時間內(nèi)，在有些方面的索賠項目上，雙方的關系劍拔弩張，也不利于工作的開展。

從這些數(shù)據(jù)上說，海外工程索賠不像教科書里寫的一樣神乎其神，我們現(xiàn)在還不具備這樣的經(jīng)驗和能力，不能夠作為創(chuàng)造效益的主要手段。對于現(xiàn)場索賠，正確的態(tài)度是，我們要勇敢去做，該爭取的一定要敢于爭取，但是在現(xiàn)階段，不能夠作為主要的效益手段，更不能在投標階段過分奢望和幻想。

務必重視投標考察階段的工作國際工程的投標考察工作非常重要，但由于成本昂貴，手續(xù)繁雜，一直沒有引起足夠的重視。國際工程考察的項目有很多，比如材料、法律、雨季、稅費、勞工、交通、安全、外匯等等問題，都要一一調(diào)查清楚，但其難度也非常大，需要很多的精力和資金。非洲某國項目投標階段的現(xiàn)場考察一共去了2次，由于考察不充分或者沒有引起重視等原因，很多地方都付出了沉重的代價。

材料的采購問題。材料價格考察時倒摸了一摸，但是材料采購的條件、付款等問題沒有考察清楚。那邊的材料供應對于沒有信用額度的新建企業(yè)來說，都是現(xiàn)錢現(xiàn)貨，這對于項目部初期的資金周轉形成了巨大的困難。

現(xiàn)場地質的問題。項目所在地屬于丘陵地貌，周圍都是小山，高差大，土方平衡據(jù)統(tǒng)計有10萬方土。土質含巖石居多（據(jù)統(tǒng)計有20%、1.5萬方石頭），非大型的挖機是挖不動的，破碎鎬使用數(shù)量非常大，對機械的損傷也很大，所以對土方機械是有特殊要求的。

物流的進場問題。那邊的海關辦事效率低下，很多施工機械和材料堆在碼頭上，無法放行。比如，2008年3月份開始打混凝土，結果混凝土攪拌站的設備還沒有完全到場，項目部使用人力加吊車往水泥罐里加注混凝土，拖延了施工進度也增加了施工成本。

務必重視項目投標策劃工作，重點加強項目模擬履約策劃投標的工作主要有兩方面，一是商務標，一是技術標，二者應該是互為基礎和參照，但事實上二者是嚴重割裂的。商務報價的核心是當期市場價，而技術方案的核心是重大技術方案，商務標說不清楚技術方案是否可行，技術標說不清楚成本是否劃算。

那么，導致商務標和技術標割裂的原因是什么？個人認為，是沒有以項目履約為藍本，整體考慮項目運營問題，也就是沒有進行有效的投標策劃。

我們現(xiàn)在對項目的策劃工作，都是放在合同簽署以后才實行，其邏輯本末倒置。投標之后的策劃叫履約策劃，其工作性質和重點應該是優(yōu)化，而不是策劃，投標策劃（或者叫模擬履約策劃）才是真正的全面的策劃。所以，一定要重視和實質地開展投標策劃工作，把以往履約策劃的關鍵和主體內(nèi)容提前到投標策劃階段上來，在沙盤上反復演算，以求做到經(jīng)濟性和技術性的完美統(tǒng)一。

比如勞工置換的問題。從來沒見過國內(nèi)哪個標書寫過勞動力置換這個問題。其實，這個問題對現(xiàn)場施工的影響很大，尤其是關鍵工種的置換或輪換，是要影響工期和質量的。國內(nèi)為什么不考慮這個問題呢？因為國內(nèi)的勞動力，大多數(shù)處于分包商的監(jiān)控之下，不屬于現(xiàn)場管理職責范圍，而且數(shù)量眾多、置換便捷，不需要考慮時間和經(jīng)濟成本。但是，在勞動力資源匱乏、置換周期長、經(jīng)濟支出大的條件下，勞動力置換已經(jīng)不僅僅是成本消耗，而是關系到運營風險的問題。非洲某國項目置換一個勞工歷時至少2個月，花費至少2萬元人民幣，正常（疾病、傷殘等）和非正常（罷工等）的置換率，據(jù)不完全統(tǒng)計，土建為8%-15%，安裝為5%-8%，大家可以算一算要花多少成本。筆者鄭重建議國內(nèi)項目部要重視進行勞工置換的統(tǒng)計工作，為國際工程提供參考。

再比如匯兌損失的問題。國內(nèi)項目不存在這個問題，國內(nèi)項目的標書當然不會寫。但對于有跨國業(yè)務的公司，這個問題不得不考慮。這個問題由來已久，談論眾多，但至今也沒有好的解決辦法，至今還位列國際工程的重大風險之一。在長達2年半的履約期間，根據(jù)統(tǒng)計，非洲某國工程匯兌損失，歐元—納元—人民幣之間的損失在600萬—800萬；根據(jù)匯率最高峰到最低谷計算，歐元—納幣—人民幣所產(chǎn)生的購買力損失最大差值為2000萬—2500萬，這些數(shù)據(jù)都很驚人，值得我們?nèi)ニ伎己驼业綉獙�辦法。

務必注意合同及相關文件的簽訂工作要仔細研讀和審判合同條文，搞清楚其履約效力，減少合同風險。簽訂合同的意義，就代表契約雙方有了履行義務、行使權限的基礎，所以合同條件的商定非常重要，這個已經(jīng)是共識。國內(nèi)的合同，大多數(shù)合同條件比較模糊，合同執(zhí)行比較松散，非合同因素對經(jīng)營效益的影響很大。國外合同則非�？量�，一就是一、二就是二，雙方很少出現(xiàn)重大爭議，尤其是非常講究精確化的德國人更是如此，他們希望把所有問題都以合同或者合同相關文件的形式（比如會議紀要、現(xiàn)場指令、來往郵件等等）限定住。

非洲某國項目的合同結構非常復雜，按照實際文本是4個合同，但按照專業(yè)劃分其實為5個合同：合同一為土建材料出口，合同二為鋼結構出口，合同三為管理費，合同四為施工，合同五為物流運輸（放在合同一項下支付）。合同文本包括意向書、備忘錄、合同條件、技術說明、責任劃分、安全質量保證書、銀行保函等等，大大小小幾十本，數(shù)量非常龐大，能夠全部閱讀一遍已經(jīng)大費時間，能夠全部弄清楚的可以說寥寥無幾。其中，有幾個方面因為合同條件設置問題，在合同履約時一直存有疑慮或困難。

比如對外貿(mào)易所引發(fā)的物權問題。對于施工企業(yè)來說，國內(nèi)工程幾乎不存在對外貿(mào)易問題，但是海外工程必然伴隨對外貿(mào)易。對外貿(mào)易的方式，對于建安工程來說，一般有2種，一種是永久出口，一種是臨時進出口。根據(jù)建筑產(chǎn)品的買賣原理，正常的方式是國內(nèi)母公司——出口至國外子公司——建成后賣至業(yè)主方，但是，非洲某國項目這個合同，所有的進口方都是業(yè)主，這就產(chǎn)生了物權的問題。也就是講，無論是材料、建筑還是機械，在該國都屬于業(yè)主所有（或使用權所有），承建方不享有任何處置權，否則就是黑市交易，這個問題很大，但是按合同講則不是這樣。例如鋼筋廢料，合同的計算是凈用量，那么鋼筋廢料的處置權在我，如果按照對外貿(mào)易，你的處置就是違法的，因為你沒有來源。例如不退運的小型工機具，按照合同當然是我的，但是按照對外貿(mào)易，其實你已經(jīng)賣給了業(yè)主。例如退運的大型機械，按照合同，使用完了，我可以對其他人出租，但是根據(jù)海外貿(mào)易，你是出口、是僅僅給業(yè)主用的。即使是個工人，想干點其他的都不行，因為你的工作簽證上明確限制你只是為業(yè)主項目而出國的。

再比如固定總價部分的合同條件限制問題。合同價款的方式，一般分為固定總價和固定單價兩種方式，而且海外項目的合同越來越傾向于使用固定總價合同。因為信息的缺乏和地域的差異，海外項目的風險集中來源于固定總價合同，那么對于固定總價的合同條件限制，以及相關的付款與索賠等方面，對于減少海外工程風險則至關重要。在非洲某國項目的合同價款構成中，約60%屬于固定總價部分，也就是3億的樣子，主要是機械與周轉材料租賃、人員進出場、安裝工作、附屬工作、大臨設施等部分。最要命的是，在正式簽署的合同文本中，缺少這部分報價及合同限制條件的文件，從法律上講，也就是屬于無條件的總價合同。其中，人員進出場、大臨工程、附屬工作、安裝工作等部分或全部工作范圍出現(xiàn)了虧損，有的還是重大虧損。

總之務必做好投標考察工作，把現(xiàn)場的各種因素都納入考察視野；在這個基礎上，要切實加強投標策劃的各種工作，具體考慮履約的各種問題和方案，反復論證技術與經(jīng)濟之間的優(yōu)劣與可行，切不可彼此割裂！在談合同的時候，對合同的架構、邏輯、條款等等要進行全面的思考，該寫進合同的一定要寫進合同中。對于海外工程區(qū)別于國內(nèi)工程的方面，比如上文提及的海外貿(mào)易所引發(fā)的物權問題，還有勞工問題、匯率問題、稅費問題等等要區(qū)別對待，對于固定總價的部分等，一定要反復演算，對其限定條件一定要考慮周全，作為項目整體運營的第一步，投標階段的各種工作對項目效益和風險都有著舉足輕重的影響，這個階段的工作一定要做足，為現(xiàn)場經(jīng)營打下堅固的基礎，也為現(xiàn)場索賠和風險防御做好鋪墊。