項目管理以其目標明確，組織靈活。效果顯著適應性強等優(yōu)勢而倍受現(xiàn)代企業(yè)親睞而項目管理的基本核心又是項目組織結(jié)構(gòu)作為完成一個項目主要工作的相關(guān)利益主體項目組織結(jié)構(gòu)所起的作用是非常重要的。組織結(jié)構(gòu)顧名思義就是為了產(chǎn)生組織功能。實現(xiàn)項目目標而設(shè)立的，項目組織的結(jié)構(gòu)類型的設(shè)計則直接關(guān)系到項目完成的質(zhì)量而不同的項目組織結(jié)構(gòu)模式，在項目管理上都呈現(xiàn)不同特點。

　　項目組織結(jié)構(gòu)大致有三種模式：第一種是按照職能的劃分方式每一職能部門對應一種專業(yè)分工職能式組織結(jié)構(gòu)是在組織當前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理一旦項目開始運行項目的各個組成部分就由各職能單位承擔。各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定。某一職能領(lǐng)域?qū)�項目的完成發(fā)揮著主導性的作用。職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。第二種是按照項目劃分的項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊“這些團隊的經(jīng)營獨立于上層組織的其它單位有自己的專屬的管理和技術(shù)人員。企業(yè)配給項目團隊一定的資源，項目經(jīng)理是由上層組織直接指派被授權(quán)有執(zhí)行項目的最大自由。第三種是混合形式的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是職能式和項目式的一種有效綜合在常規(guī)的垂直的職能層級結(jié)構(gòu)之上”加載“了一種水平的項目治理結(jié)構(gòu)。針對一個或幾個項目職能部門經(jīng)理對項目組織人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導急資源提供的責任，而項目經(jīng)理將參與項目組織的職能部門專業(yè)技術(shù)人員有效組織成項目臨時團隊統(tǒng)一指揮對項目的結(jié)果負責。團隊隨著項目的開始而開始隨著項目的終結(jié)而結(jié)束。

　　在基于職能的劃分組織模式中存在的僅僅是狹義的項目管理在處理職能部門內(nèi)部核心業(yè)務(wù)時權(quán)力集中。效率極高在項目輪換，人員使用，資源配置上有很大的靈活性。最大程度的保證項目的連續(xù)性，職能部門成員面對部門經(jīng)理的直接監(jiān)督和考核能發(fā)揮自身最大的潛能。但也有不少弊端一是當遭遇跨部門項目時，跨越部門的合作與交流困難項目組織及職能部門間會存在著較大的沖突往往表現(xiàn)在資源競爭、目標期望等方面二是項目缺少重點而每個職能部門卻有自己的核心常規(guī)業(yè)務(wù)為了滿足自身部門的基本需要而項目責任則相應的被忽視：三是項目參與者的主動性不強。他們的職業(yè)發(fā)展與提升只會與其職能部門核心業(yè)務(wù)相掛溝項目對他們而言只是額外負擔。四是責任不明確在這種組織結(jié)構(gòu)中，沒有全權(quán)授權(quán)的項目經(jīng)理往往是作為協(xié)調(diào)的各職能部門經(jīng)理只相應負責項目的一部分，導致常常會出現(xiàn)沒人能承擔項目的全部責任，最終將項目推向兩難的境地。

　　而基于項目劃分的組織結(jié)構(gòu)也已經(jīng)被企業(yè)采用這種項目目標。責任清晰明確資源配置合理的項目組織形式，針對性極強成員凝聚力強決策快，具有項目時間短，成效大等顯著特點特別在公司組織結(jié)構(gòu)混亂效率低下。職責不清企業(yè)文化缺失的企業(yè)。但也有不少的弊端。一是當多個項目并行時。每個項目都有獨立的項目組織。項目組織間缺乏信息交流。這必然導致不同項目的重復努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失運營成本極高造成資源的浪費。管理成本提升：二是項目團隊是獨立的是依賴項目而存在的久而久之項目團隊與上層組織之間會出現(xiàn)一條明顯的分界線項目導向性特性使項目團隊與上層組織不能有效的融合；三是創(chuàng)建自我控制的項目團隊不用最好的技術(shù)來解決問題；四是項目任務(wù)一旦完成項目組成員的出路將會面臨最大問題對項目組成員來說。缺乏事業(yè)的連續(xù)性，和自身保障。

　　矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)是相對比較適合現(xiàn)代項目管理需要的，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)采用特別在強調(diào)管理成本的企業(yè)中。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于一是和職能式組織結(jié)構(gòu)一樣資源可以在多個項目中共享可大大減少項目式組織中人員兄余的問題二是項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強的關(guān)注負責協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作：三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡各項資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、成本及質(zhì)備要求；四是項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少，一方面他們與項目緊密聯(lián)系的同時另一方面職能部門也是他們堅強的后盾。但不可避免的存在弊端一是項目團隊成員需要同時面對職能經(jīng)理和部門經(jīng)理兩個上司，不利于調(diào)動成員積極性。二是競爭沖突跨項目的設(shè)備資源和人員及對稀缺資源的競爭都會引發(fā)沖突。

　　項目管理的方法應用于企業(yè)是提高其核心競爭力的重要途徑企業(yè)越來越依賴項目管理也印證了其巨大價值結(jié)合項目的特點平衡項目與上層組織需要，使資源分配合理。項目成果與運營目標互相融合綜合企業(yè)自身的組織文化及運行環(huán)境是選擇合適的項目管理結(jié)構(gòu)的前提。從項目管理概念上入手從組織方式上思考去解決根本問題。形成適應項目管理的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和組織文化，這是企業(yè)管理者必須認真重視的問題。從職能式組織結(jié)構(gòu)。到基于項目劃分的組織結(jié)構(gòu)再到距陣式的組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理從無到有，管理力度由小到大，協(xié)調(diào)能力由低到高當項目涉及部門越多。涉及內(nèi)容越新。涉及各職能部門利益越深所需協(xié)調(diào)能力越強，那么就越需要采用更有效支持項目管理的組織結(jié)構(gòu)。