企業(yè)在進行經(jīng)營活動時，隨時都有可能會面臨危急時刻，或破產(chǎn)，或產(chǎn)品銷路不暢，或人才危機，每當這個時候，就需要管理者力挽狂瀾，果斷采取措施，才能把危機轉化成良機。危機給管理者帶來的不應該是災難，而是千載難逢的機會，變危機為機遇，就能使企業(yè)立于不敗之地。

　　20世紀80年代初期，美國強生公司遇到了前所未有的危機——強生公司的主打產(chǎn)品泰諾膠囊，被當作殺人工具，導致7人死亡。

　　1982年9月29日，美國伊利諾伊12歲的瑪麗吃了一粒泰諾膠囊后，死在了廁所里。同天上午，也是住在伊利諾伊州27歲的亞當，在吃了一粒泰諾膠囊一小時后，心臟衰竭而突然死亡。當天晚上，亞當?shù)牡艿芎偷芟背粤送�一藥瓶里的泰諾膠囊，幾小時后，兩人全部死亡。

　　第二天，還是在伊利諾伊州，3個居民服了泰諾膠囊后死亡。相繼兩天，總共有7人因為服用強生公司的泰諾膠囊而死亡。

　　幾天后，經(jīng)過美國聯(lián)邦調查人員和強生制藥的員工調查發(fā)現(xiàn)，這些泰諾膠囊中含有高達65毫克的氰化物。一般來說，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很顯然，有人故意將致命的氰化物注入泰諾膠囊里。更糟糕的是，誰都不知道到底還有多少這樣的泰諾膠囊。

　　泰諾膠囊的滅頂之災也隨之而來——全國各大電視臺每天晚上在黃金時段紛紛報道泰諾膠囊事件；芝加哥的警察每天開著裝有擴音喇叭的車在居民區(qū)內警告勿用泰諾膠囊；美國食品藥物管理局也向民眾發(fā)出警告，告誡民眾不要再服用泰諾膠囊；市場調查明確表明，每10個過去使用過這種藥的人，至少有6人說他們以后將不再用這種藥了……

　　人們對強生公司已產(chǎn)生了恐懼心理。面對嚴峻形勢，聯(lián)邦調查局建議強生公司收回芝加哥地區(qū)的部分產(chǎn)品，因為如果全部收回，強生公司的損失實在太大。

　　但是，10月5日，在加州某地藥店抽查時，發(fā)現(xiàn)有三瓶泰諾膠囊里也被摻入了氰化物，這表明有毒泰諾膠囊并不局限于一個地區(qū)。于是，強生公司總裁吉姆·伯克毅然決定收回全部產(chǎn)品。

　　10月6日，強生制藥公司，向全美國大約15000家零售商和分銷商發(fā)出了電報，請求他們從貨架上取下1100萬瓶泰諾膠囊。以后幾天，又陸續(xù)召回了幾千萬瓶泰諾，并當即銷毀。據(jù)統(tǒng)計，強生總共召回的藥數(shù)是3100萬瓶，零售價值1億美元。而后，強生公司又發(fā)出了45萬封電報請各醫(yī)療單位提高警惕，并且設立了專用電話線，來解答各界的疑問和咨詢。從9月30日事件發(fā)生，截止到10月上旬，泰諾膠囊全線停產(chǎn)，這幾天內，強生的損失就高達10萬美元。而且這次招回事件，使強生制藥的股票收益從1981年的78美分降到1982年的51美分。

　　但伯克認為，這個時候他已不能再顧及這些了，人的生命比任何利潤都重要。他坦誠地站到公眾面前，用事實說話，用愛心講理，用真誠溫和的言詞來證明“我們是無辜的”，他告訴公眾，公司和他們都是受害者。

　　強生公司舉行了一個由30多個城市參加，通過衛(wèi)星轉播的電視記者招待會。在會上，吉姆·伯克那淺灰色的頭發(fā)，清澈的藍眼睛，給觀眾留下了良好的印象。他沒有推卸責任，而是以真切的關心和誠懇贏得了用戶的信任。

　　他說，“我希望用自己的真心來換取大家的真心。”“現(xiàn)在我同坐在一只小筏上，隨波逐流，面對同樣險惡而孤立無援的境地，我們應當同舟共濟，共渡難關。”

　　伯克的坦誠不僅保住了泰諾這個牌子，更維護了自己公司的形象，在非常時期進行了最好的宣傳，使公眾認識到強生公司并不是一個惟利是圖的企業(yè)。

　　只花了很短的一段時間，泰諾膠囊又重新回到市場，重新贏得了消費者的信任。在那次招待會后，強生公司還通過報紙分發(fā)了800萬張面值2.5美元的泰諾藥品折扣優(yōu)惠券，后又有43萬客戶打電話來索取優(yōu)惠券。有90%的人，仍然表示支持強生公司。危機發(fā)生后的幾個月內，泰諾止痛藥在市場的占有率從危機發(fā)生時的7%迅速反彈到32%，到1985年1月，泰諾膠囊的銷售份額，不僅已上升到事故前的水平，而還超出了50%.

　　泰諾事件發(fā)生后，強生公司面對危機的舉動，使強生制藥不但沒有受到聲譽上的損害，反而增強了強生制藥在民眾心目中的可信度，鞏固了泰諾在止痛藥類龍頭老大的地位，而強生泰諾膠囊危機也成為危機管理的經(jīng)典之作。連哈佛大學商學院的市場學教授S·格瑟也說：“這是在市場學里看到的最成功的危機處理案例。”

　　很多時候，危機就是良機，只要改變觀念，重新評估，找準機會出手，就能把危機變成良機。管理者必須具備這種能力，否則企業(yè)最終將失敗。