再次，建立和完善以項目為中心的成本核算體系。項目核算是一項系統(tǒng)很強的工作，它涉及到企業(yè)的各個單位和部門，貫穿于經營活動的全過程。必須與企業(yè)內部的有關業(yè)務核算形成體系，才能有效的進行。僅有財務核算，缺少其他業(yè)務部門的配合，工程成本是算不清的。建筑施工企業(yè)之所以存在共同費用分攤、工程成本不實等問題，主要原因就是管理關系沒有理順，項目的核算沒有形成體系。針對這一狀況，關鍵要抓好經濟責任的層層落實，切實抓好內部各級核算，并按成本的實際發(fā)生情況，準確、及時地提供數據。企業(yè)在以財務管理為中心的管理之下，真正建立起以工程項目為中心的成本核算體系。

　　通過這樣建立工程項目成本核算體系，形成以項目的工程成本核算中心，分公司為工程利潤中心，集團公司機關為利潤匯總和分配中心的分級核算體系。公司在確立以財務管理為中心的基礎上，再通過嚴格考核，效益掛鉤，調動各承包單位和承包人的積極性。這既符合會計制度的核算要求，又能滿足企業(yè)各級承包經濟責任制和實行項目承包的需要。不僅有利于提高成本核算的準確性，有利于成本預測和決策，而且有利于貫徹和落實成本管理責任制，正確反映和考核企業(yè)內部各單位的成本管理責任制。

　　（三）實行項目經濟核算必須注意的問題

　　大力推行項目管理和項目承包，是建筑施工企業(yè)體制改革的必然產物。企業(yè)內部實行層層承包，劃小核算單位，使工程項目承包向生產經營型轉變，要有一個完整的、相對固定的、適應生產管理的班子，使其各盡其責。特別是要加強工程成本管理的基礎工作，重點抓緊抓好人工費，材料費這兩個成本項目，把降低成本的指標層層分解，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。形成企業(yè)上下人人關心成本，人人關心效益的新機制，徹底改變過去工人只管干，干部只管算，干算脫節(jié)的局面，把工人的責、權、利統(tǒng)一起來，才能有效地控制生產消耗，人盡其才，物盡其用，提高經濟效益。

　　工程項目承包就其性質而言，是企業(yè)內部明確責、權、利關系，落實經濟責任的一種管理方法。推行工程項目承包的關鍵是明確工程項目管理的責任，然后依據工程項目而定利。以承包基數形式反映出的經濟責任是最重要的因素。準確測定承包基數，無疑是明確項目管理責任的先決條件。從日前建筑施工企業(yè)推行項目承包的狀況看，如何準確測定承包基數及獎勵比率的問題并未真正解決好，以致大盈了無法大獎或無邊大獎，大虧了則無法賠或無法罰。利益承包人取走，虧損由企業(yè)承擔。獎罰不合理，對承包者不能產生真正的激勵和約束作用。因此采用適當的物質激勵、精神激勵和貢獻激勵，是促進經濟效益和社會效益全面提高的最好辦法。

　　在社會主義市場經濟的新形勢下，隨著改革的深化和現代企業(yè)制度的建立，企業(yè)要發(fā)展，就要順應當前形勢，確立財務管理的中心地位，通過建立完善的項目承包責任制，加強內部財務控制，加強成本核算，改善經營體制，努力自我完善，不斷研究新形勢，解決新問題，勢必有力地促進工程項目管理及企業(yè)綜合管理水平的提高，進而促進企業(yè)經濟效益的提高。