曾經(jīng)參與項(xiàng)目開發(fā)的技術(shù)人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，基本上每天都要加班。在項(xiàng)目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。企業(yè)負(fù)責(zé)管理外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。那么，該如何才能避免延誤呢·

　　在亞太地區(qū)，絕大部分外包項(xiàng)目都是以一個(gè)固定價(jià)格來實(shí)施的，這種合約模式常常會(huì)給企業(yè)一個(gè)錯(cuò)誤的觀念：項(xiàng)目延誤只會(huì)帶來不便，不會(huì)影響項(xiàng)目投資。實(shí)際上，任何項(xiàng)目延誤不單是帶來不便，更可能會(huì)直接影響企業(yè)的運(yùn)作和利益。如果一個(gè)新的業(yè)務(wù)因?yàn)檐浖�或相關(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機(jī)，這對企業(yè)的影響有多大·或者一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項(xiàng)目的延誤會(huì)延長目前的運(yùn)作瓶頸，增加企業(yè)的運(yùn)作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。

　　歐美地區(qū)的外包項(xiàng)目多以實(shí)際工作天數(shù)來計(jì)算項(xiàng)目的投資，因此項(xiàng)目延誤會(huì)促使項(xiàng)目超支。在這種情況下，避免項(xiàng)目延誤是項(xiàng)目經(jīng)理管理能力的一個(gè)重要衡量指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項(xiàng)目的進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)，才能避免項(xiàng)目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費(fèi)用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項(xiàng)目，以保證項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成。

　　建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃

　　作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項(xiàng)目計(jì)劃來進(jìn)行監(jiān)控，以為這樣可以省去項(xiàng)目計(jì)劃的工作�？v然是外包項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也需要親自制定一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃，才能夠知道整個(gè)項(xiàng)目的工作量、評估出跟外包商談判項(xiàng)目的價(jià)格、確定好項(xiàng)目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時(shí)間是否可行。

　　企業(yè)建立好項(xiàng)目計(jì)劃，也應(yīng)要求外包商在項(xiàng)目開始前提供一個(gè)完整開發(fā)計(jì)劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會(huì)宣稱合約簽訂前所提供的計(jì)劃便是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃。外包商這樣做只說明一點(diǎn)：他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項(xiàng)目管理的機(jī)制，他們的項(xiàng)目管理人員是一名不太稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。任何一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項(xiàng)目交付計(jì)劃并不全面，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補(bǔ)充上實(shí)際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時(shí)間才能夠成為一個(gè)可行的計(jì)劃。

　　拿到外包商交來的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行比對和審核，從而了解外包商對整個(gè)項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是否與項(xiàng)目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時(shí)澄清并建立共識(shí)。確認(rèn)了外包商的項(xiàng)目計(jì)劃后才能夠正式地啟動(dòng)項(xiàng)目，開始對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。

　　關(guān)注進(jìn)度評估

　　外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報(bào)告。我看過很多項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報(bào)告期間會(huì)開展哪一部分工作以及工作是否按時(shí)完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項(xiàng)目的概況，并不能讓項(xiàng)目經(jīng)理全面地把握項(xiàng)目的進(jìn)度。

　　我認(rèn)為，最好是要知道余下來的項(xiàng)目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計(jì)劃的資源有沒有變動(dòng)。要是這些答案跟原計(jì)劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計(jì)劃開始的主要原因，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項(xiàng)目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項(xiàng)目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項(xiàng)目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。

　　對外包商所提供的進(jìn)度報(bào)告需要加以確認(rèn)，才能夠肯定所說的工作實(shí)際上是否如期完成，最理想的辦法是在每一個(gè)程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對結(jié)果，確認(rèn)外包商所說的工作已經(jīng)完成。這確認(rèn)的手續(xù)跟是否信任外包商完全是兩回事。這么做只是要確認(rèn)項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)按計(jì)劃順利完成，保證企業(yè)負(fù)責(zé)人能按時(shí)向企業(yè)老總等人匯報(bào)項(xiàng)目的準(zhǔn)確進(jìn)度。

　　驗(yàn)收要“如影隨形”

　　外包項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。很多外包項(xiàng)目往往在進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測試結(jié)果與實(shí)際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項(xiàng)目延誤。有時(shí)，外包商會(huì)抱怨，認(rèn)為錯(cuò)不在他們。避免這類風(fēng)險(xiǎn)，最佳的辦法是在開發(fā)的過程中，驗(yàn)收也同時(shí)進(jìn)行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗(yàn)收。

　　很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗(yàn)收列為開發(fā)項(xiàng)目的最后一項(xiàng)工作，其實(shí)這種觀念是不正確的。項(xiàng)目的驗(yàn)收應(yīng)該跟隨項(xiàng)目的開發(fā)過程同時(shí)進(jìn)行、同時(shí)開始、同時(shí)結(jié)束，才能夠保證最后的驗(yàn)收過程順利完成。另一個(gè)開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進(jìn)行模塊測試或系統(tǒng)測試。

　　技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)有限，只有用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。所以，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)要求用戶指派代表參與項(xiàng)目的進(jìn)程，協(xié)助進(jìn)行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進(jìn)行測試。每一個(gè)模塊所需要的測試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包項(xiàng)目的測試工作也應(yīng)該采用這方法進(jìn)行才能避免項(xiàng)目交付后出現(xiàn)紛爭。外包商在交付每一個(gè)模塊的源代碼列表和測試報(bào)告時(shí)，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認(rèn)，保證測試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一致，最后系統(tǒng)驗(yàn)收才能順利完成而不致有重大的延誤。

　　合理調(diào)配時(shí)間

　　管理一個(gè)外包開發(fā)項(xiàng)目，比內(nèi)部開發(fā)更為復(fù)雜，需要建立更多的“里程碑”及時(shí)來監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度；需要更多的溝通與協(xié)調(diào)；更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進(jìn)度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試。這些都需要額外的時(shí)間來處理。

　　一般來說，一個(gè)內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目如果需要500個(gè)工作天來完成的話，里面有50～75個(gè)工作天是項(xiàng)目管理的時(shí)間，約占項(xiàng)目總工作量的10%～15%。同樣500個(gè)工作天的外包項(xiàng)目則需要外加75～110天的項(xiàng)目管理時(shí)間來管理這個(gè)外包項(xiàng)目。就是說企業(yè)管理外包商的工作量，是整個(gè)項(xiàng)目工作量的15%～22%。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包項(xiàng)目參考之用，個(gè)別項(xiàng)目與個(gè)別外包商都有不同的管理需求。但是，千萬不要假設(shè)外包就可以免去管理的需求，這是項(xiàng)目管理不變的定律。