一、項目控制概述

　　項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。

　　工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證項目各項目標的實現(xiàn)。

　　費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費用控制并不是國內(nèi)通常所說的費用計算，如工程（預）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控。通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，項目采購招標控制，施工招投標管理，項目人力的投入，變更管理，索賠管理等。

　　設(shè)計及采購階段是對項目的費用影響最大的兩個階段，設(shè)計方案的選擇及設(shè)備的選型將影響到項目投資的80%以上，因此，對這兩個階段的費用控制尤為重要，而不應是簡單的對施工費用的控制。

　　二、國外的項目費用控制簡介

　　隨著社會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容越來越復雜，技術(shù)要求越來越高，國外在項目費用控制方面已經(jīng)有了很成熟的經(jīng)驗。他們用科學的分析方法結(jié)合工程實際，總結(jié)出了具有實際意義的控制方法。它們將許多領(lǐng)域的知識應用在項目控制上，如控制論、概率論、數(shù)據(jù)庫理論、電子通訊技術(shù)等，使項目控制科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化、集成化，收到了良好的效果。目前在國際上常用的“贏得值原理”（EVC），對項目進行進度/費用綜合控制，從而使工程建設(shè)的經(jīng)濟效益顯著提高。在估算和費用控制方面，國外把高等數(shù)學和經(jīng)濟結(jié)合起來，通過風險分析來預測項目的各種風險，如我們所熟知的蒙特卡羅風險分析法就是利用數(shù)學模型來計算項目未可預見費的。I-CARUS2000也是目前國際上較為流行的軟件，它通過對工程公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，來實現(xiàn)不同階段、不同類型工程的估算和費用控制。

　　現(xiàn)在，許多公司已經(jīng)實現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)，用異地辦公的方式來實現(xiàn)對項目的控制，大大節(jié)省了公司成本和信息的傳遞時間。同時，還利用互聯(lián)網(wǎng)對設(shè)備材料的價格進行動態(tài)跟蹤，及時了解價格信息，并完善更新價格庫，保證價格信息的準確性。以后國際化工程公司在項目費用控制方面的發(fā)展趨勢，將是建立大型無區(qū)域限制的集成化的開放式控制平臺。

　　三、目前國內(nèi)的項目費用控制

　　1.目前的控制模式我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實行項目經(jīng)理負責制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導下，圍繞質(zhì)量、進度和費用所進行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。

　　2.國內(nèi)費用控制與國外的差距雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　（1）各階段費用控制脫節(jié)。

　　項目進展包括設(shè)計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，項目費用控制側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響最大的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應注意幾個階段費用控制的結(jié)合。

　�。�2）費用控制未做到科學化和系統(tǒng)化。

　　首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行的各類項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應服從項目整體目標。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標對針對其特點而有所不同。

　　因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標將是有所區(qū)別的，項目費用控制目標的制定應是科學的、合理的，我們通常應用系統(tǒng)工程的原理和科學的方法去分析幾大控制的最佳組合。

　　然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點，可能未處理好各階段的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。

　　其次，進度/費用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進行進度/費用綜合評價能夠準確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實施過程中對此理論的應用還未全面展開或是不夠深入、只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應用在設(shè)計階段，而在采購和施工階段應用較少或不完整，很難對項目進行整體評價，不能滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應加強贏得值原理的理解和項目全過程的應用。

　�。�3）控制程序細化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確。

　　發(fā)達國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進行管理，有條不紊，確保項目有序地進行。將費用控制落實到項目中的各個部門，并在程序上進行嚴格的職責劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。

　　而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多。尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應該再次強調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進行的手段。

　�。�4）信息資源未充分利用。

　　信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關(guān)重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價格、人工時費用、各類標準規(guī)范等。其建立的基準一面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導致了費用控制的滯后，嚴重的會造成費用失控。

　　四、提高項目費用控制的水平

　　1.加強基礎(chǔ)工作建立工程公司標準數(shù)據(jù)庫是進行項目費用控制的基礎(chǔ)，這也是國內(nèi)工程公司相對于國外工程公司來講較為薄弱的環(huán)節(jié)。

　�。�1）建立公司人工時定額庫。

　　項目的費用控制也是項目成本的控制。建立工程公司標準人工時定額庫是計算和控制項目人工時的關(guān)鍵，也是進行項目人工時成本核算和跟蹤的基礎(chǔ)。人工時定額庫的準確與否將直接影響到工程公司的成本和效益，它主要取決于對歷史數(shù)據(jù)的積累和利用科學的手段進行分析。按照項目費用的劃分，與之相關(guān)的費用包括施工管理人員工資費用、施工管理人員非工資費用、公司本部設(shè)計人員工資費用、公司本部設(shè)計人員非工資費用、公司本部管理人員工資費用、公司本部管理人員非工資費用等，需要通過對公司成本的分析和對比，才能真實計算出來。這些將作為總承包項目中工程公司的成本，也是工程公司獲得利潤的基礎(chǔ)，因此人工時定額庫必然在項掃控制中占有重要的地位。

　　在項目費用控制上，國際的通行的作法是人工時費用單獨管理，通過細化項目費用分解，可以加強對項目的費用控制。項目的進度/費用綜合檢測也要求使用標準的人工時定額庫，以便實施對項目的檢測。在對外報價項目中，外商要求我們明確的地報出人工時費用，可以看出對人工時費用的控制在項目管理中的重要性。因此我們必須盡快完成工程公司的人工時定額庫的建立工作，并在項目中不斷完善，才能盡快適應日益激烈的國際競爭。

　�。�2）建立公司標準代碼及編碼庫。

　　項目的代碼及編碼是做好項目費用控制的前提條件。時代的發(fā)展為我們的項目控制提供了計算機這一先進的手段，而對于計算機來說，代碼和編碼系統(tǒng)是它的基礎(chǔ)。在項目進行過程中，為了對項目實行有效的控制，需要制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，以供計算機數(shù)據(jù)庫作存儲、取出、修改和檢索之用。

　　項目代碼編碼的規(guī)則是由工程公司制定的；所有具體項目的代碼和編碼，都必須遵守工程公司的代碼和編碼的規(guī)則。使項目實施過程中的全部信息，都具有確定的具唯一性的代碼和編碼，以確保利用計算機手段對項目的費用/進度實行綜合控制，實現(xiàn)項目控制的高效、準確。我們用于項目控制中最基本的WBS和OBS編碼已經(jīng)初步實現(xiàn)了對項目的控制，但還需不斷完善。

　�。�3）建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價格庫。

　　在項目的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，在項目費用控制工作中，有一部分工作是合理確定價款。要做好報價估算，首先必須有完整的設(shè)備、材料價格庫，必須掌握不斷變化的市場價格，并利用科學的方法對價格進行動態(tài)分析。目前，市場上的新設(shè)備、新材料層出不窮，而且有些設(shè)備、材料的價格還在不斷的變化，如果不能準確掌握這些設(shè)備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。

　　通常的石油化工項目在工程總投資中，設(shè)備、材料費占項目總投資的60%以上，而建筑工程費及安裝施工費僅占總投資的10—20%。這說明，作為總承包項目來說，影響項目總費用的關(guān)鍵是在設(shè)備、材料費上，采購價格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對市場的價格信息清楚掌握，而且做到及時跟蹤，才能有效的控制采購費用。

　　在設(shè)備、材料的采購過程中，還會發(fā)生相關(guān)費用（包括運雜費、采保費及從屬費用等），對如此多的費用組成，必須通過計算機進行管理。在已進行的總承包項目中，我們已經(jīng)積累了很多的設(shè)備、材料價格，對這些歷史數(shù)據(jù)的積累和查詢也要求我們必須使用計算機這種手段。

　　2.利用科學的方法科學的方法是做好項目費用控制的理論基礎(chǔ)。我們知道，項目有它的系統(tǒng)性和整體性，每個大型項目都是一個系統(tǒng)工程，系統(tǒng)工程的分析理論和方法在許多方面都可應用于項目費用控制，項目費用控制與系統(tǒng)工程分析在許多方面是完全一致的。迄今為止，已經(jīng)有許多的科學技術(shù)在項目控制方面得到了應用，像在前面提到的概率論、蒙特卡洛風險分析以及在計劃軟件上應用的資源鏟平等，為我們在項目控制的分析問題和解決問題方面提供了有力的幫助。國外對于風險的管理是非常嚴謹?shù)�，通過詳細的風險分析計算出不可預見費用，這是公司決策的依據(jù)。目前國內(nèi)對不可預見費用的計算和管理還只停留在利用經(jīng)驗上，還不具備其科學性，遠遠不能滿足國際競爭的要求。

　　3.先進的技術(shù)手段利用先進的技術(shù)手段可以大大提高項目費用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應用在項目費用控制上的手段是計算機，通過多擘的不斷探索和實踐，在國際上已經(jīng)開發(fā)了適用于項目控制的一系列先進的工具軟件，如P3，PROJECT98，EXPEDI—TION，ICARUS2000……使項目費用控制與其他控制完美結(jié)合，使工作更快捷，更準確。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應用在項目控制中。相信隨著時間的推移，以后的項目控制手段將更先進，更簡便。

　　4.進一步明確各部門職責。避免工作重疊，保證項目的順利進展是進行有效的費用控制的根本點。費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要各個部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目的費用目標。沒有明確的職責分工，費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。面對不斷開發(fā)的國際市場，必須先提高自身的競爭力，建立健全工程公司的管理制度，強化管理程序。只有明確職責，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進行，才能完成項目的目標，才能提高自身的競爭能力。

　　在SEI已完成的或正在進行的總承包項目中，推行了項目限額設(shè)計和限額采購，項目組根據(jù)不同階段制定不同的審批權(quán)限，收到了較好的效果。

　　5.全過程動態(tài)控制，幾大控制的密切結(jié)合

　　（1）全過程費用控制的意義。

　　進度和費用是項目控制的主要目標，運用贏得值原理對費用和進度進行綜合檢測是告別粗放式管理、同國際接軌的標志之一。

　�。�2）各階段主要控制目標。

　　設(shè)計階段是整個工程中對費用、進度影響最大的階段。此階段的主要控制目標是組織編制網(wǎng)絡(luò)計劃，設(shè)立投資控制點，推行限額設(shè)計，并組織對計劃和費用完成情況的跟蹤檢測，對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。

　　采購階段也是對費用影響較大的階段。在此階段主要控制目標是組織計劃、材料控制工程師對設(shè)備材料的狀態(tài)進行跟蹤，并組織費用控制工程師對采購的價格進行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出限額費用進行嚴格控制。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決。

　　施工階段組織計劃、材料控制工程師對施工進度進行跟蹤，對施工現(xiàn)場發(fā)生的費用問題進行審查，控制的重點主要是進度的跟蹤和檢測、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴格管理。對偏離控制計劃的問題進行分析，并提出解決辦法。

　　（3）各階段的費用控制內(nèi)容。

　　工作重點主要在設(shè)計階段，同時加強對采購和施工階段的控制，推行限額設(shè)計和限額采購；利用限額設(shè)計管理平臺、限額采購管理平臺、現(xiàn)場費用控制平臺，并完善與其他項目控制軟件（PMCV，PMCS等）的接口，做到軟件的集成、數(shù)據(jù)庫共享，真正實現(xiàn)全過程的費用控制。

　　在設(shè)計階段，按照限額設(shè)計的原則，對各專業(yè)的投資核算點進行核算；在采購階段，按照限額采購的原則，對各項設(shè)備材料的單價和總價進行限定；在施工階段，除正常地按項目管理程序進行工程進度款的管理之外，對設(shè)計變更和工程簽證的費用進行管理，同時對現(xiàn)場采購的物資進行費用管理。

　�。�4）計劃控制充分結(jié)合，真正實現(xiàn)進度費用一體化。

　　在全過程應用P3進行進度的跟蹤，并與相應的費用資源掛接（包括人力資源、物資資源、費用資源等），利用贏得值原理對項目進行跟蹤和評價。目前SEI正在開發(fā)使用的費用/進度綜合檢測軟件（PMCV）就已經(jīng)做到了費用與進度的緊密結(jié)合。

　　五、結(jié)束語

　　總之，一個總承包項目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場經(jīng)濟條件下，相信沒有任何一家公司會做賠本生意。隨著我國加入WTO，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續(xù)進入國內(nèi)市場，市場競爭將會更加激烈，對項目管理的要求將不斷增加，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴峻，提高工程公司的費用控制的水平也是當務(wù)之急。

　　隨著國內(nèi)項目費用控制人員的不斷探索，相信在不久的將來我國的項目費用控制一定會形成具有科學性、系統(tǒng)性、實踐性和程序化的費用控制體系。

　　以上僅是我個人對項目費用控制的一些粗淺理解，還有很多不成熟之處，請大家批評指正。