1、我國施工企業(yè)成本控制中存在的問題

　　1.1成本控制意識差

　　工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。

　　1.2成本全過程控制不力

　　項目部各業(yè)務部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。很多施工企業(yè)的業(yè)務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

　　1.3沒有正確處理好工期、質量與成本的關系

　　企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點。前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進度控制當然又要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成本流失。

　　1.4非生產(chǎn)性開支居高不下

　　近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因�？陀^上：一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上：一是沒有嚴格施行財務預算管理。二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴。三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加。四是費用開支隨意性大，有的超計劃標準，花錢大手大腳，存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等。

　　2、加強成本控制，降低工程成本的措施

　　2.1加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識

　　工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟、技術與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，克服只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，樹立企業(yè)是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉變。

　　2.2完善機構，健全機制，強化全過程控制

　　成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監(jiān)控作用，紀檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作能力不斷完善和加強。

　　2.3工程直接費用的有效控制

　　工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。做好以下幾方面的工作，實現(xiàn)三大費用（人、材、機）的有效控制。

　　2.3.1材料費控制

　　施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

　　用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質量隱患；④加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應，降低采購價格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

　　價格控制：①買價控制，及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內(nèi)，技術人員也要對材料的規(guī)格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

　　2.3.2人工費控制

　　人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。應依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：

　�、俑鶕�(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。②提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；③采取一切辦法積極提高勞動生產(chǎn)率。

　　2.3.3機械費的控制

　　隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣對機械進行合理的組織，充分發(fā)揮其功能，提高單位時間的生產(chǎn)效率，成為降低項目成本提高項目經(jīng)濟效益是重中之重。

　�、賴栏窨刂茩C械使用費的支出。②充分利用現(xiàn)有機械設備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。④嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥成立設備管理領導小組，負責設備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。⑦對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，分清責任，找到解決問題的辦法。

　　2.4從技術措施上降低成本

　　施工組織設計編制的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經(jīng)濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，要考慮重點與關鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優(yōu)化施工組織設計，實行網(wǎng)絡計劃動態(tài)管理，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素做到均衡施工保持高效運轉。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，做到少投入多產(chǎn)出，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

　　2.5從質量、工期、安全中要效益

　　施工企業(yè)為了在競爭中求得生存和發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。所以從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，質量、工期、安全是提高經(jīng)濟效益的出發(fā)點，是企業(yè)發(fā)展的支撐點。

　　2.6嚴格控制非生產(chǎn)性開支

　　所謂非生產(chǎn)性費用是指企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業(yè)的管理水平，影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。應能加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制：①合理地精簡和配置機構。根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費。②加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經(jīng)濟現(xiàn)狀，基本做到費用開支趨于合理化。

　　3、結束語

　　企業(yè)一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，加強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀念和成本意識，根據(jù)工程項目實際情況，運用客觀規(guī)律組織施工，對建設項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。