隨著我國經濟建設的迅速發(fā)展，做為我國支柱產業(yè)之一的建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模與速度空前。建筑工程的項目管理日益成為我國建筑行業(yè)發(fā)展中備受人們關注的一個重要問題。因為隨著我國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，我國工程項目的建設規(guī)模越來越大、需要的技術水平越來越高，這對建筑工程項目管理提出了許多新的要求，但是由于傳統的工程項目管理在新的經濟環(huán)境下已經越來越不適應，暴露出許多問題，嚴重影響了我國建筑企業(yè)的生存發(fā)展，對其進行改革勢在必然。本文即主要研究了我國建筑企業(yè)工程項目管理的現狀及主要問題，并提出了相關的解決對策，以期對我國建筑企業(yè)的進一步發(fā)展提供一些有益的幫助。

　　一、引言

　　中國經濟已成為世界經濟的重要組成部分。近幾年來，中國的經濟建設飛速發(fā)展，特別是國家通過擴大國內基礎設施建設來拉動國內經濟增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強，無論在市場占有還是領域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，建筑工程的項目管理由于仍然受傳統管理體制的影響，已經適應不了新的經濟發(fā)展環(huán)境，經濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現了不相協調的矛盾，這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展，因此，對工程項目建設全過程實行現代化的項目管理正變得越來越重要。

　　二、我國建筑工程項目管理的現狀分析

　　我國建筑企業(yè)由于長期受傳統計劃經濟管理體制的影響，其項目管理水平還處在比較低的層面上，存在較多問題，突出體現在管理不合理、組織不科學、經濟效益低、管理方法落后、人員素質低等。

　　（一）管理模式現狀

　　我國建筑工程項目管理的突出現狀之一是管理模式不合理。我國建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經濟色彩，以行政和硬性指令來代替科學的管理方法，這一點在國內大型企業(yè)體現的尤為明顯。

　　工期制定方面，表現為對總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種計劃不科學、不符合實際、主要靠以往積累的經驗，拍腦袋定工期。如果遇到新的結構形勢的項目則更是一籌莫展，只能主觀臆斷，制定措施不得當。

　　控制方面，表現為在企業(yè)內部對控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，主要憑經驗積累和主觀臆想。控制的大部分內容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務結束以后才能進行，也就是說進行的只是事后控制。對檢查出現問題的結果，不進行統計分析和量化計算，只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

　　材料采購方面，目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現聯系供貨商，與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關系。采購方式缺乏靈活性，大宗材料一次購入量太大，既占用資金又占用場地，零星材料又得頻繁采購，增加了采購成本。

　　（二）人員素質現狀

　　我國的建筑企業(yè)隊伍素質整體較低，并且結構層次也不盡合理。首先，高等教育以上的以上學歷人員不多，而大、中專學歷者占據絕大多數；其次，存在著重工程技術人員，輕管理專業(yè)人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等企業(yè)經營管理方面的人員更為缺少。

　　特別是目前對我國來說，建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè)，一線的操作工人技能水平較低，特別是農民工的素質急待提高，這已成為工程質量上不去的一個主要因素。因為建筑工程的現場施工任務主要由農工承擔，其中相當一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農民，文化程度很低，并且其中的大部分人員未經任何培訓。這不僅影響到工程質量，而且容易出現安全事故。

　　三、建筑工程項目管理的相關對策

　　（一）改革管理模式

　　管理模式是主要由三種管理要素構成的，分別為管理觀念、管理技術和管理體制組成。改革建筑企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。

　　管理觀念的改革，我國已經建立了社會主義的市場經濟體制。市場體制下的企業(yè)經營及管理觀念與傳統以往的體制不同，以往是企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務，追求產值為目標，以行政指令管理為特點；而現在是利潤觀念，企業(yè)的經營管理以追求盈利為目標，以科學決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關重要，只有經營觀念轉變過來，適應新的經濟形式的要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。

　　管理體制的改革，建立具有彈性生產力、剛性產業(yè)結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系，使我國建筑業(yè)的生產力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括：總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離，用工制度彈性性；總公司可以跨地區(qū)經營并能直接與業(yè)主簽定承包合同�？偣�司下設的專業(yè)化勞務公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務；總公司組織機構的設置應符合貼進市場的要求，權利要適當下放到項目部，以此建立集權和分權相結合的機動靈活的組織機構等。

　　管理技術的改革，采用先進的、科學的和量化的管理技術。例如利用網絡計劃技術來編制建筑工程項目進度計劃，以便于工程管理，保證工期進度；利用數據統計技術對工程的資金利用，效益的最大化程度進行分作，以節(jié)約控制成本；建立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標，哪有收獲，哪有差距，總結規(guī)律，積累經驗，確定獎賞，為以后的工作起借鑒和指導作用等。

　　（二）提高人員素質

　　雖然我國的建筑業(yè)現今仍然是一個勞動密集型的企業(yè)，但是人員素質的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準，必須要具備專業(yè)知識和網絡技術應用能力，必須經過專業(yè)培訓才能上崗。管理部門人員才能有能力依據項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質量控制，以便使工程項目的工期和質量得到保證。

　　基于一線操作工人的技能水平低的現狀，建筑企業(yè)可以設立專門的人員素質培訓部，專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質量為標準進行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務素質。

　　參考文獻：

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