摘 要：在對工程項目管理模式進行選擇時，要依據(jù)工程項目自身特性、項目建設(shè)環(huán)境和業(yè)主方的特點，在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上綜合考慮，現(xiàn)就其中的項目因素進行了系統(tǒng)全面的分析，歸納了項目因素的具體內(nèi)涵和評價指標(biāo)，期望對項目管理模式的選擇有所啟發(fā)。

　　引言

　　項目實施的成功，選擇合適的項目管理模式至關(guān)重要。在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就工程項目管理模式本身的優(yōu)略進行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身特性、項目建設(shè)環(huán)境和業(yè)主方的特點，在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上來綜合考慮，根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。根據(jù)對前人研究成果的廣泛整理吸收，結(jié)合作者自身對項目管理的理解和思考，認為幾乎影響模式選擇的所有因素都可以歸納為項目、業(yè)主和環(huán)境三個層面。其中項目自身的屬性是項目管理模式選擇時的關(guān)鍵因素，以下詳細闡述其內(nèi)涵和具體評價指標(biāo)。

　　項目屬性的內(nèi)涵：

　　項目屬性是指工程項目本身所具有的特性，了解這種特性可以使我們更好地把握項目自身的情況，為選擇符合項目實際的項目管理模式服務(wù)。我們把項目屬性歸納為以下幾個方面：

　�。�1）項目經(jīng)濟屬性。從經(jīng)濟屬性角度出發(fā)，按投資目的的不同，可分為營利性項目與非營利性項目。營利性項目多以企業(yè)投資為主，其主要目的是為了獲得經(jīng)濟效益；而非營利性項目主要是由政府投資，以滿足社會綜合效益為宗旨。對于經(jīng)營性項目而言，企業(yè)是投資主體，項目管理模式的選擇主要考慮項目的經(jīng)濟性；而對公益性項目而言，政府是投資主體，項目法人缺位，項目管理模式的選擇宜采用代理型或工程總承包的交易方式。

　�。�2）項目的規(guī)模。項目規(guī)模的大小是指項目投資額度的多寡，項目規(guī)模越大，說明項目的投資額度越多，否則說明項目投資的額度就越少。項目規(guī)模越大、復(fù)雜程度愈高，項目所需求的投資就愈大。理論上說項目規(guī)模較小的工程，各種模式都可以采用，其中通用性比較強的工程，常用施工總包模式、設(shè)計施工總包模式、項目總承包模式，因為這類工程結(jié)構(gòu)比較簡單，工程量和項目費用比較容易確定；規(guī)模大的工程可以根據(jù)不同的實際情況采用不同的項目管理模式，有總包能力的施工企業(yè)任務(wù)飽滿，無余力參與該工程項目的投標(biāo)，業(yè)主可選擇分項發(fā)包模式或國際招標(biāo)模式；如果是業(yè)主沒有經(jīng)驗，完全依賴承包商的經(jīng)驗和專利技術(shù)來完成的工程，可以采用設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式和承包型CM模式。

　　（3）項目技術(shù)的難易程度。項目技術(shù)難易程度的大小是指項目設(shè)計和施工中技術(shù)復(fù)雜程度的高低。技術(shù)難度大，項目的設(shè)計就愈復(fù)雜，項目實施過程中出現(xiàn)工程變更、索賠的幾率就高，因而需要更多的協(xié)調(diào)與管理工作，產(chǎn)生了較高的交易費用，不利對成本的控制，而即使不發(fā)生大的工程變更，技術(shù)難度也提高了項目實施中的風(fēng)險水平，對質(zhì)量、進度的控制很不利。而各種建設(shè)項目管理模式應(yīng)對風(fēng)險的能力是不同的，如 EPC方式，將實施過程中的總風(fēng)險由一家承包人來應(yīng)對，其可通過強有力的協(xié)調(diào)、管理，從整體出發(fā)，將工程的總風(fēng)險降低到最低點；而若采用DBB方式發(fā)包，各承包人關(guān)心的是減輕自己的風(fēng)險，此時總的風(fēng)險一般難以控制在最低狀態(tài)。

　�。�4）工程進度和工期控制。不同的項目管理模式的建設(shè)周期存在差異，如DBB模式的建設(shè)工期比較長，因為建設(shè)過程一經(jīng)劃分，設(shè)計與施工階段在時間上就沒有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計和施工可以順利搭接；EPC模式則有利于控制建設(shè)項目的工程進度和工期，有利于項目按期或在工期以內(nèi)建成。如果業(yè)主對工期的要求比較緊，則可以選擇設(shè)計施工總承包模式、CM模式、分項發(fā)包模式和項目總承包模式，而不能采用施工總包模式。因為施工總承包模式在工程項目的實施上是線性前進的，設(shè)計與施工在時間上沒有搭接，工期比較長，分項發(fā)包模式、設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式和CM模式均可采用快速路徑法以縮短建設(shè)工期。因此工程進度和工期控制是模式選擇的重要影響因素。

　�。�5）項目內(nèi)部依賴性。項目內(nèi)部依賴是指各子項目之間在工程技術(shù)、施工組織方面的相互依賴程度。內(nèi)部依賴性強的項目宜采用工程總承包模式，如采用DBB方式，則不同標(biāo)段間有關(guān)工程技術(shù)、施工組織方而的相互協(xié)調(diào)屬于業(yè)主的責(zé)任，需要業(yè)主去協(xié)調(diào)解決，根據(jù)以往工程實踐的經(jīng)驗，各承包人均是站在自身的利益上提出解決問題的原則和方案，最終是業(yè)主方付出代價來解決問題。對于內(nèi)部依賴性較低的項目，可適用分包或分項發(fā)包的模式。

　　（6）項目外部依賴性。項目的外部依賴性指工程建設(shè)受征地、拆遷、移民、施工交通、水電供應(yīng)等建設(shè)環(huán)境的制約程度。而應(yīng)對諸如征地、拆遷、移民等建設(shè)環(huán)境的制約，業(yè)主具有較高的效率。因此當(dāng)外部依賴性較強時，應(yīng)選擇業(yè)主在協(xié)調(diào)外部條件中起主導(dǎo)作用的工程交易方式。

　�。�7）合同的類型適用性、計價方式和文件完善程度。合同類型的選擇要和項目管理模式相匹配，此外還與項目的不確定性、工程建設(shè)文件、建設(shè)工期等因素相關(guān)。如建設(shè)工期較長的項目，可采用可調(diào)單價合同；而建設(shè)工期短的項目，則可采用固定單價合同。如采用總承包交易方式，多采用限定最高價激勵合同和目標(biāo)價激勵合同。當(dāng)建設(shè)項目較確定，并具有詳細的設(shè)計文件時，施工總包也經(jīng)常采用總價合同。按照承包工程計價方式的不同，承包商與業(yè)主的合同可以采用“總承包價”合同或“工程成本+利潤”合同。設(shè)計—施工模式和平行承發(fā)包模式一般均采用“總承包價”合同，即工程價格在實施期間不因價格的變化而調(diào)整。而CM模式則通常采用“成本+利潤”方式，即CM單位向業(yè)主收取工程成本和一定比例的利潤，不賺總包與分包之間的差價，與分包商的合同價格也對業(yè)主公開。

　�。�8）項目的不確定性。項目的不確定性意味著項目實施過程中的工程變更和索賠發(fā)生的可能性，導(dǎo)致處理工程變更、索賠的費用及解決合同糾紛的費用也大幅增加。不確定性與風(fēng)險密切相關(guān)，不確定性大意味著項目實施中有較高的風(fēng)險水平，往往會產(chǎn)生較高的合同價。而不同的項目管理模式對于降低不確定性的效果不同，如采用工程總承包方式，由于項目不確定性引發(fā)的問題，可由總承包商從項目整體出發(fā)，采用內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式解決，可得到較優(yōu)的解決方案，而采用DBB方式發(fā)包時，各承包商從自身承包的工程出發(fā)提出解決方案，這樣解決不確定性問題的生產(chǎn)成本、協(xié)調(diào)和管理成本均會較高。

　　結(jié)語

　　項目本身的屬性對項目管理模式的選擇至關(guān)重要，不同屬性的項目，其適用的項目管理模式也往往大相徑庭，不考慮項目本身特性的決策會導(dǎo)致項目實施效果的降低，項目模式選擇決策時需要從項目經(jīng)濟屬性、項目規(guī)模的大小、項目技術(shù)的難易程度、工程進度和工期控制、項目內(nèi)部依賴性、項目外部依賴性合同的類型適用性、計價方式和文件完善程度、項目的不確定性等方面分別入手，再將這些指標(biāo)的選擇結(jié)果綜合考慮，得到與項目屬性匹配的管理模式。