全球經(jīng)濟危機的影響在不斷加深，在世界建筑市場熱點地區(qū)如阿聯(lián)酋、南非、蘇丹等地的經(jīng)濟逐步蕭條已經(jīng)顯現(xiàn)。反觀我國，隨著國家經(jīng)濟實力的不斷增強，拉動內(nèi)需的4萬億元基建投資逐步到位，國內(nèi)和對外國家和國家之間的經(jīng)濟活動越來越活躍，中國對外輸出資本的力度反而逆向而上。尤其是通過政府、銀行、企業(yè)三個方面的聯(lián)合推進，形成了安哥拉模式及延伸出來的剛果（金）模式等高端項目運作模式，已在國際引起了廣泛關(guān)注和效仿，顯示了我國抗擊全球金融風(fēng)暴的信心和實力，同時也為我國外經(jīng)企業(yè)高質(zhì)量運作高端境外工程項目提供了可能。中國有實力的外經(jīng)企業(yè)有能力、有條件參與在國家框架協(xié)議下運作高端項目。所以說，目前風(fēng)云突變的國際形勢給我們提供了前所未有的機遇。

　　國際項目合作方式

　　首先要選好合作伙伴，最好是一個有經(jīng)濟實力，在財力、人力、技術(shù)上有能力執(zhí)行所合作項目的企業(yè)。與國外公司合作我們一般兩個目的，一是設(shè)計合作，但要注意可能會弱化中國系統(tǒng)或設(shè)備的采用，優(yōu)點為西方公司設(shè)計理念和做法更符合國際慣例。二是采用西方公司某個系統(tǒng)，如列車安全監(jiān)控系統(tǒng)CBTC（地鐵）、ETCS（大鐵路），但價格和聯(lián)調(diào)很難控制。與國內(nèi)外公司的合作通常有以下幾種方式。

　　項目聯(lián)營體（或合包集團）合作模式。對于規(guī)模龐大，涉及環(huán)節(jié)較多，需要國內(nèi)外國際工程承包公司、設(shè)計咨詢單位、工程實體單位等多家單位參加，資金需求大或有投、融資要求的大型境外項目，由牽頭公司起領(lǐng)導(dǎo)或起主導(dǎo)作用，聯(lián)合國內(nèi)外相關(guān)單位組成項目聯(lián)合體。依據(jù)項目所在國法律、業(yè)主要求以及項目具體情況，項目聯(lián)營體具有項目合資公司（JV）、項目聯(lián)合體兩種形式。

　　目標(biāo)市場開發(fā)合作模式。該模式是指項目主導(dǎo)公司利用現(xiàn)有常設(shè)的并從事實質(zhì)性經(jīng)營活動的駐外機構(gòu)與其他單位（如國內(nèi)外設(shè)計咨詢單位、工程單位合作）共同開發(fā)駐外機構(gòu)所在地域周邊市場。充分利用項目主導(dǎo)公司在當(dāng)?shù)氐钠放苾?yōu)勢、地域優(yōu)勢和商務(wù)優(yōu)勢，以及合作單位的技術(shù)、管理、人才、專業(yè)優(yōu)勢，降低單個企業(yè)在目標(biāo)市場的風(fēng)險和壓力。

　　聯(lián)盟合作模式。該模式主要針對項目主導(dǎo)公司作為一方的合作雙方或數(shù)方在長期的合作實踐中已建立較為牢固的協(xié)作關(guān)系和友誼，優(yōu)勢互補，相互信任。因而雙方或數(shù)方有意在某個國家、某個區(qū)域、某一領(lǐng)域或在一特定的項目上結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同追蹤、實施這一國家、地區(qū)或這一領(lǐng)域的項目。針對不同的項目雙方或數(shù)方依據(jù)具體情況再行簽訂具體的合作協(xié)議。

　　項目總-分包合作模式。該模式是指項目主導(dǎo)公司自身或與國際知名跨國公司合作，利用自身優(yōu)勢，通過投標(biāo)或議標(biāo)獲得項目總承包資格，并通過事先達成的“總-分包”合作意向的形式或中標(biāo)后通過招議標(biāo)將項目的一部分分包給有資格的工程設(shè)計、施工單位。

　　項目“管理費”合作模式。項目主導(dǎo)公司遇到下列情況可采用收取項目“管理費”的方式與其他方合作：項目主導(dǎo)公司自行承攬的項目，受資源的限制無法實施，轉(zhuǎn)包給其他有資格的工程公司具體實施。項目主導(dǎo)公司收取管理費并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任；合作雙方事先達成協(xié)議，項目中標(biāo)后由合作另一方獨立實施，項目主導(dǎo)公司為沉默方，收取管理費并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任；項目主導(dǎo)公司由于受當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)及其他方面的限制，不能單獨以自己的名義，只能以雙方聯(lián)合的名義承攬的項目，對內(nèi)由另一方獨立實施，項目主導(dǎo)公司收取管理費，并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任。

　　可能還有更新的合作方式需要摸索，究竟哪種合作方式，要根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、特點及合作方的實力來決定，還要符合所在國的法律規(guī)定、要求�，F(xiàn)在大多數(shù)國家不允許無條件工程轉(zhuǎn)包，更不允許賣牌子。無論采取何種合作形式，與誰合作，一定要簽好標(biāo)前協(xié)議。協(xié)議中應(yīng)明確雙方分工，經(jīng)濟，法律責(zé)任，雙方在投標(biāo)階段的分工、責(zé)任費用的劃分，保密條款，違約處罰條款，還要明確實施階段的原則分工。中標(biāo)后，實施合同再做相應(yīng)修改和補充。

　　項目管理中要處理好的幾個關(guān)系

　　與設(shè)計咨詢單位的關(guān)系。我國企業(yè)在國際工程市場之所以仍沒有的大的作為，其原因之一就是我們的咨詢能力、我們設(shè)計單位的理念和與國際接軌的程度與國際知名跨國公司比仍有相當(dāng)大的差距。我們大部分設(shè)計單位盡管陸續(xù)經(jīng)歷了改制，但觀念上仍定留在二業(yè)主、只賣圖紙不管實施、只做設(shè)計很少介入制造和施工，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才機構(gòu)四個方面，真正按國際性模式進行運作的設(shè)計單位不多，再加上對國際通行項目管理模式、國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如歐標(biāo)、程序、方法等了解、掌握的設(shè)計管理人才稀缺，已至到目前在參與國際市場競爭中還遠未達到項目實施中舉足輕重的實力和水平。

　　面對現(xiàn)狀筆者建議從兩方面找出路：嘗試與國際上在專業(yè)領(lǐng)域有實力、并在目標(biāo)市場已經(jīng)有了一定聲譽的咨詢公司開展多種方式的合作，以他人之長補我之短。但合作模式的探討仍很艱難，同時確實有如與西方公司合作，中國的系統(tǒng)和產(chǎn)品很難被他們采用，也就很難進入目標(biāo)市場。在我國咨詢業(yè)還未脫胎換骨之前，此路是必須要探討的；嘗試與國內(nèi)有實力的設(shè)計單位進行領(lǐng)域性、專業(yè)性多種方式聯(lián)合承攬國際項目的探討，與他們共同在項目運作中學(xué)習(xí)按國際慣例行事。由于國內(nèi)管理機制的影響，這種探討也有很大難度，但我們也要樹立信心試下去。

　　與國內(nèi)工程分包商的關(guān)系。目前在國際工程合作中，國內(nèi)總包商和分包商的正常關(guān)系或稱協(xié)作機制也未真正形成。一個系統(tǒng)內(nèi)，總分包關(guān)系中一般留有較濃的行政色彩，一遇問題行政干預(yù)就占到了主要位置，一定程度上打擊了分包商的積極性。不在一個系統(tǒng)內(nèi)的總分包大都在合作中背靠背報價，幾家比價，傷了人心也不利于項目運作。透明度和信任隨著合作期的加長反而降低，真正形成真誠信任關(guān)系的很少。我認為總包商應(yīng)該在兩個方面善待分包商：誠信對待分包商，增加報價和做標(biāo)的透明度，逐步建立伙伴關(guān)系。這樣即使項目出現(xiàn)了困難也能相互理解，共度難關(guān)；總包單位作為項目分包技術(shù)主體單位的孵化器，盡可能幫助分包商提高國際項目實施水平，使他們盡可能的切實規(guī)避風(fēng)險。

　　與業(yè)主、監(jiān)理工程師的關(guān)系。對待業(yè)主也要講誠信、也要大氣。要記住一條幫助業(yè)主就是幫助我們自己，因為在做好項目這一點上雙方有著共同的目標(biāo)和利益。對待監(jiān)理工程師，一是要技術(shù)上首先要征服他；二是要恩威并用，不能任其擺布，也要充分尊重；三是利用他的特殊身份盡可能替我們解決問題，如與其他承包商的協(xié)調(diào)、與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門的聯(lián)系等。

　　與當(dāng)?shù)胤职�商、分散勞�?wù)的關(guān)系。主動出擊，利用我們總體計劃能力，爭當(dāng)免費總體，其樂無窮。業(yè)主心里也認為我們是合格總體了，我們就有了與其他分包商打交道的主動地位。對分散勞務(wù)的管理一是以夷制夷；二是管理制度到位；三是與人為善；四是利用一切可利用的資源。

　　項目經(jīng)理在項目中的主導(dǎo)作用

　　選國際工程的項目經(jīng)理時，企業(yè)往往總是有限選擇在國內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的一級建造師任項目經(jīng)理。經(jīng)過實踐筆者認為這樣的選擇是有問題的，他們大都穿新鞋，不知不覺的就又走回了老路。后來我們選擇素質(zhì)較高、熟悉國際慣例在國內(nèi)少有施工經(jīng)驗的人員任項目經(jīng)理反而收到了較好效果。項目經(jīng)理應(yīng)首先發(fā)揮主導(dǎo)作用，抓的幾件事：

　　確定工作目標(biāo)。項目應(yīng)該只有一個主要的目標(biāo)，過多的目標(biāo)會分散注意力。超過兩個的主要目標(biāo)，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標(biāo)不能實現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。更重要的一點是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項目開始前一定要與公司決策層和客戶（如果與客戶有關(guān)）就該問題達成一致的看法，然后將這個信息傳達到所有相關(guān)的人員。如何描述不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，當(dāng)然最好在正式的文件中作出闡述。

　　明確職責(zé)權(quán)限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)利，而且要清楚如何利用職權(quán)，這樣才能清楚可以采取的策略。權(quán)力很大，可以更威嚴，但是要公證；權(quán)力很小，試試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項目開始前確定該做和能做的事以及如何能正確的做事。

　　熟悉合同和工作流程。通常公司會有對項目管理的規(guī)范，如管理認證體系或其他即定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項目過程符合規(guī)定。項目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與合同、公司規(guī)范有沖突。如果確實有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改，但不能作為違反規(guī)范的理由。

　　有時規(guī)范可以在許可的情況下進行裁減或調(diào)整，但前提是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開始就要讓它是合乎要求的。一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開始的時候就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建立好，這樣在需要用時就不用到處找，也不會遺漏。

　　掌握技術(shù)要點。如果項目是在需求明確后才確定實現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個問題。不過大多數(shù)情況在項目開始時就已決定使用某種技術(shù)了。通常項目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項目經(jīng)理還是應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后做出決策。

　　了解人的狀況。人員是項目最重要的資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是項目最重要的要素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。確定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項目部。首先對項目部進行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項目的時間要求等因數(shù)設(shè)計項目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實際上這也是憑經(jīng)驗而定，沒有什么公式可用。

　　把握內(nèi)外資源。盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設(shè)備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現(xiàn)，項目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。以及這些資源的質(zhì)量和性價比是否符合你的要求。特別注意，一般總是認為業(yè)主總是對項目提出要求的人，但是業(yè)主也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設(shè)備等。

　　制定項目計劃。實際項目計劃就是以上信息的固化表示。之所以讓每項工作都作為獨立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的情況。制定項目計劃的第一個重要原則是實際，大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運做能力，項目風(fēng)險等因素后制定出可操作的計劃；第二個原則是分步明細，很難在一開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然后只細化最近步驟的內(nèi)容；第三個原則是，描述清晰，沒有歧異。

　　內(nèi)部計劃提出后，要主動融入以業(yè)主大項目為基點的總體計劃，項目各方經(jīng)反復(fù)討論、抗?fàn)�、讓步，形成大項目計劃，各方簽字實施。這個計劃對中方非常重要，會讓我們在以后的工作里程中處處主動，因為中國人的計劃性和實施能力是我們的民族優(yōu)點所致，我們要主動做好這方面的工作。

　　項目經(jīng)理在項目中的重點工作

　　項目經(jīng)理在項目管理中，除作好方案設(shè)計和現(xiàn)場組織外，只要處理好公關(guān)、協(xié)調(diào)以及工人待遇等問題，做項目就逐步得心應(yīng)手了。

　　認真處理好公共關(guān)系，為施工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。要妥善處理好與業(yè)主、監(jiān)理、咨詢公司、業(yè)主分包商以及地方政府、住地居民的關(guān)系�？梢栽O(shè)置專門的部門處理關(guān)系，也可以按部門分類對口處理關(guān)系，但必須有嚴格而且靈活的規(guī)定，以處理好事情為準(zhǔn)繩。這些關(guān)系的處理，不是一朝一夕得來的，而是長期積累下來的，要遠交近攻，切忌有事了才溝通，切忌辦事情才溝通，造成貽誤戰(zhàn)機，影響施工進度。

　　信守誠諾，取信于人。項目自開工伊始，就必須為自己營造誠信的氛圍，只有這樣，我們才能在方方面面樹立自己和國家的良好形象，辦起事來才能順順當(dāng)當(dāng)、無往不勝。

　　要根據(jù)項目的大小協(xié)調(diào)處理好內(nèi)部關(guān)系。項目可能設(shè)若干個內(nèi)部施工隊或施工班組，要認真教育工人養(yǎng)成良好的互相支持、相互協(xié)作的習(xí)慣，無論物資、設(shè)備和機械調(diào)配，還是人員組織的變化調(diào)整，都要本著局部服從整體、個人服從組織和原則，按照項目施工整體安排，先重后輕，以保證項目整體協(xié)調(diào)向前推進。（分權(quán)管理很重要，項目經(jīng)理切忌大全獨攬）

　　要及時兌現(xiàn)和調(diào)整工人工資。工人工資是影響工人思想情緒，保證工程順利進行的根本保證，無論工程如何緊張，都要積極籌措資金，兌現(xiàn)工資承諾，切忌打白條。此外，還要根據(jù)物價狀況對工資進行適當(dāng)調(diào)整，使工人感覺到項目確實在為他們著想，從而積極為項目獻計獻策，群策群力干好工程。還要根據(jù)工程進展情況適時組織勞動競賽，建立良好的激勵機制，鼓勵士氣，縮短工期。項目經(jīng)理要懂得工程提前一天給項目所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值和社會效益。同時，這也是項目經(jīng)理對工人承諾的兌現(xiàn)。

　　總之，項目管理必須信守規(guī)范化、正規(guī)化、制度化、人性化、科學(xué)化的管理方略，并使之貫穿于管理的整個過程。只有這樣，項目管理才能開出經(jīng)濟效益之花，結(jié)出國際社會效益之果。