專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設(shè)計院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設(shè)計院再次回到專業(yè)模式，同時，還有為數(shù)眾多的設(shè)計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設(shè)計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設(shè)計的困境。上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)長期的實踐經(jīng)驗研究認為，設(shè)計院只有完善項目管理，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)或超矩陣制組織結(jié)構(gòu)，才能真正解決設(shè)計院在組織模式設(shè)計中遇到的問題，步入設(shè)計院組織發(fā)展的良性軌道。

　　一、設(shè)計院現(xiàn)行組織模式及其缺陷

　　專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計院的具體表現(xiàn)。

　　在專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個專業(yè)所（或?qū)�業(yè)處），管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產(chǎn)計劃，到組織落實、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所（或?qū)�業(yè)處）按院生產(chǎn)作業(yè)計劃要求完成本專業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)；在綜合模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)需要，分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務(wù)需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內(nèi)所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn) 資源完成自身的項目生產(chǎn)任務(wù)。

　　由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導(dǎo)致這兩種組織模式優(yōu)缺點的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高；管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權(quán)和業(yè)務(wù)類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設(shè)計院業(yè)務(wù)管理能力（包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力）較高。因此，對于一個既定的設(shè)計院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力；綜合模式的優(yōu)缺點與專業(yè)模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。

　　除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設(shè)和技術(shù)進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設(shè)計院，也已經(jīng)越來越明顯的感受到了這方面的問題。

　　二、項目管理是走出設(shè)計院組織模式困境的基礎(chǔ)

　　從當前設(shè)計院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

　　對設(shè)計院而言，實際生產(chǎn)能力受制于兩個因素：各專業(yè)生產(chǎn)能方和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設(shè)計院的實際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結(jié)果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產(chǎn)能力的“短板”，導(dǎo)致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問題。

　　必須改變現(xiàn)行的業(yè)務(wù)運行方式，才能走出設(shè)計院組織模式的困境。集中計劃管理的業(yè)務(wù)運行方式是當前許多設(shè)計院普遍采用的業(yè)務(wù)管理方式——很多設(shè)計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理方式的實際轉(zhuǎn)變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實現(xiàn)的，而、旦通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)，則整個業(yè)務(wù)運行的實現(xiàn)過程必然需要行政權(quán)力作為保障，而一旦如此，則必然導(dǎo)致設(shè)計院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源（專業(yè)設(shè)計生產(chǎn)人員）納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟必然被破壞；若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權(quán)化，于是業(yè)務(wù)管理能力必然下降。

　　項目管理的業(yè)務(wù)運行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設(shè)計院組織模式的設(shè)計困境。在項目管理基礎(chǔ)上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點。上海復(fù)斯管理咨詢公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設(shè)計院等的管理咨詢中，通過引入和完善項目管理，并在此基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的組織設(shè)計，很好的破解了設(shè)計院組織設(shè)計的困境，既保證了設(shè)計資源按專業(yè)配置的專業(yè)模式的優(yōu)點，又實現(xiàn)了對綜合模式優(yōu)勢內(nèi)容的兼容性設(shè)計。

　　三、建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　　項目管理的良好運行離不開所在的組織環(huán)境——組織結(jié)構(gòu)、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設(shè)計院需要對整體的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度進行變革。

　　根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院和業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上有不同的取向；對于業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計院，應(yīng)建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，即在專業(yè)模式基礎(chǔ)上建立專業(yè)項目管理部門，完善業(yè)務(wù)管理部門不夠?qū)�業(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結(jié)構(gòu)。這種模式的組織結(jié)構(gòu)是由專業(yè)所（室或處）加院專業(yè)項目管理部門組成。在對院業(yè)務(wù)管理部門進行整合和專業(yè)化設(shè)置時，應(yīng)根據(jù)項目管理的成熟程度和院業(yè)務(wù)量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設(shè)置項目經(jīng)營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。

　　對于業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計院，如鐵道部的四個大型設(shè)計院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務(wù)類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設(shè)計和新發(fā)展起來的城市軌道交通設(shè)計和公路設(shè)計等。這樣的設(shè)計院適合構(gòu)造“超矩陣制”組織結(jié)構(gòu)。超矩陣組織結(jié)構(gòu)是上海復(fù)斯管理咨詢公司為大型設(shè)計院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構(gòu)架由“專業(yè)所（處）+業(yè)務(wù)管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務(wù)管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構(gòu)成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構(gòu)成中不包括設(shè)計資源，所有的設(shè)計資源都集中配置專業(yè)所（處）中，所配置的全部是項目管理資源；其次，它的功能不包括設(shè)計生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門經(jīng)營管理功能。不同類型的業(yè)務(wù)，由不同的業(yè)務(wù)管理單元指派項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建；組建后的項目部（組），在相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理單元的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務(wù)；項目部（組）和業(yè)務(wù)管理單元協(xié)調(diào)失靈時，由院級管理部門負責協(xié)調(diào)，并依據(jù)最后的責任認定裁決對相關(guān)部門的制度處罰。

　　無論是建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，還是構(gòu)造超矩陣組織結(jié)構(gòu)；都需要同時在預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)管理制度、項目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上作出配套性的變革，以實現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結(jié)構(gòu)本身不過徒有形式而已。

　　需要強調(diào)的是，項目管理是專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)，因此，在根本上需要設(shè)計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部（組）組織形式，運用不同的項目業(yè)務(wù)程序體系、項目專業(yè)職能管理與控制體系，和項目業(yè)績管理體系，以實現(xiàn)與項目特點的最佳匹配。