摘 要：市場競爭激烈，企業(yè)利潤空間壓縮，必須從管理上抓效益，提高企業(yè)競爭力，項目管理越來越受到企業(yè)重視，現(xiàn)就管理中的教訓(xùn)淺談一些個人見解。

　　當(dāng)今建設(shè)工程承包市場和房地產(chǎn)市場競爭激烈，造成參與項目的各方包括建設(shè)單位，勘察設(shè)計和施工單位，利潤空間壓縮，為提高企業(yè)競爭力，必須從項目管理上加大力度，向管理要效益，因此項目管理越來越受到企業(yè)的重視。在此就項目管理的一些基本教訓(xùn)闡述一下個人見解。

　　一、項目管理自始自終要有切實可行的合理計劃

　　對這條的理解是這樣的：

　　1、項目必須要有計劃，沒有計劃就沒有項目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有績效的評估，更談不上控制，因此沒有計劃的項目就是失控的項目，是不可想象的；

　　2、項目計劃從啟動時就應(yīng)該編制，并且是一個持續(xù)的過程，項目計劃在執(zhí)行過程中，隨著項目的進展，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的細化和環(huán)境因素的變化而在項目生命期是不斷改進和完善的；

　　3、項目計劃的編制是全員參與的，全員不僅包括建設(shè)單位項目團隊成員，也包括支持項目的其他各部門和各個承包商、供應(yīng)商，計劃一旦確定并公布，也是全員共同遵守的基準(zhǔn)和努力目標(biāo)，簡言之，是項目參與各方對項目的承諾，因此，計劃應(yīng)該是現(xiàn)實的可以實現(xiàn)的，不應(yīng)屈從于行政壓力或迎合上級領(lǐng)導(dǎo)而制定一個空中樓閣式的計劃，因為“你可以哄騙和脅迫一個人接受一個不合理的計劃，但你永遠無法使他做到滿足和實現(xiàn)這個計劃”，在工程建設(shè)項目中，這類問題比較常見，經(jīng)常出現(xiàn)的狀況是：上級領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)主方面一個指令或要求，希望項目在某天完成，按照這個日期排定一個計劃，盡管這個期限很不現(xiàn)實，然而基于種種原因，項目部依然給出了一個紙面上令領(lǐng)導(dǎo)十分滿意的“漂亮的”計劃進度表和網(wǎng)絡(luò)圖，但是最終往往避免不了不斷的延期，而其他各配合單位和供應(yīng)商，按照這個“計劃”所作的工作由于該計劃的拖延往往顯得“超前”了，如采購的大型設(shè)備依據(jù)“計劃”到場卻不能安裝，大量的裝飾材料到貨而沒有場地堆放等，造成資金積壓，倉儲費用增加，人員窩工，從而引起索賠，進而引起參建各方相互指責(zé)，相互扯皮，加大管理難度，增加管理成本。最終，我們看到了這些項目一邊剪彩一邊趕工，工期目標(biāo)非但沒有達到，反而犧牲了工程質(zhì)量，增加了工程造價。

　　二、將建立和應(yīng)用計劃控制系統(tǒng)作為項目實施的關(guān)鍵點

　　計劃的目的是為了在可控的基礎(chǔ)上達成項目目標(biāo)，完成項目工作，因此有了完善的、詳細的、現(xiàn)實的計劃僅僅是項目走向成功的一個必要條件，計劃提供了一個基準(zhǔn)，項目實施過程中，要隨時進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏差即使糾正，使項目運作始終在可控基礎(chǔ)上，在控制范圍內(nèi)，不至于產(chǎn)生偏差，才是保證項目成功的基礎(chǔ)。

　　在工程建設(shè)項目中，要做到依據(jù)總計劃進行定期績效評估，不僅僅是定期進行掙值分析定期，還要對照施工網(wǎng)路計劃檢查關(guān)鍵路徑的施工內(nèi)容是否延誤，發(fā)現(xiàn)偏差即使進行趕工、快速跟進或平行施工等措施彌補，根據(jù)掙值分析結(jié)果，檢查成本是否超支，查找原因，制定糾正計劃或更新和重新編制資金使用計劃，以保證工程的正常進展。

　　三、要有明確的項目目標(biāo)并制定項目的基礎(chǔ)定義工作

　　如果說項目計劃是走向項目目標(biāo)的“路徑”和實施的指導(dǎo)方法的話，那么，項目的基礎(chǔ)定義工作就是項目目標(biāo)和項目產(chǎn)品的具體描述，沒有目標(biāo)和定義，計劃工作無從談起，同樣的，一個不明確的目標(biāo)和定義，給計劃的制定工作帶來的困擾也是顯而易見的，由此為依據(jù)制定的計劃也是不現(xiàn)實的，一個不現(xiàn)實的目標(biāo)，是沒有人真正認真執(zhí)行的，這是計劃制定和執(zhí)行的前提。

　　我們知道，項目的特點是臨時性，獨特性。美國項目管理學(xué)會PMI對項目的定義是“為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作”。因此，相對于持續(xù)性的工作而言，在項目環(huán)境中，團隊所面臨的每一個項目都是全新的，必須對目標(biāo)和基礎(chǔ)定義工作進行明確。

　　在建設(shè)項目中，特別是工程項目管理環(huán)境下，這個工作主要包括項目目標(biāo)和階段性目標(biāo)的明確，項目階段里程碑的確定，項目實施的各項約束條件的明確，工程項目的成本控制、進度控制和質(zhì)量控制目標(biāo)，施工范圍明確等。

　　四、項目團隊的每個人要有適合自己的工作

　　“人盡其才；悉用其力”，語出《淮南子兵略訓(xùn)》，意指充分發(fā)揮每一個人的才能。也是企業(yè)和項目管理中人事管理的最高境界，實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法，除了常用的激勵手段外，合理的工作安排是十分重要的，“把優(yōu)秀的團隊成員放到最合適的位置上”。

　　人是有著獨立思維能力和特有性格的個體，這些因素在工作中，不可避免會對項目產(chǎn)生積極或消極的影響，不難想象一個性格剛烈、一絲不茍、從不讓步的人，被安排進行項目各方的協(xié)調(diào)與談判工作，會有什么工作成果，同樣的，一個性格沉穩(wěn)，時刻注意維持良好工作關(guān)系的“老好人”，被安排進行工程質(zhì)量和勞動紀(jì)律檢查，是個什么結(jié)果，也顯而易見。因此，工程項目環(huán)境下的工作安排，不僅僅要看個人的專業(yè)技術(shù)能力，性格和做事風(fēng)格也是必須考慮的因素。

　　可以這么說：每個人都是優(yōu)秀的，他們之所以優(yōu)秀，是放在了最適合他的崗位上，不論是優(yōu)秀的還是平庸無能的團隊成員，都是管理者造就的。

　　五、項目團隊的成員要經(jīng)過必要的培訓(xùn)

　　由于項目的臨時性和獨特性，參與建設(shè)項目的各個團隊成員也必定是為項目而組建的，沒有一個項目團隊成員在同樣環(huán)境下共同參與過相同的項目，因為，每個人的工作風(fēng)格，價值觀都不盡相同。每個成員都習(xí)慣于以前的環(huán)境和工作方法，而這些不見得是適合本項目環(huán)境的，這就造成了工作中的溝通障礙和沖突來源。

　　同樣的，建設(shè)項目中，很多參建人員此前完全沒有合作過，比如：一個此前在在職能式組織的管理模式下，適應(yīng)了明確和詳細的分工工作的工程師，很難適應(yīng)一個完全掌握項目資源的項目式組織的領(lǐng)導(dǎo)的管理。因此，除了項目團隊成員應(yīng)該具有的專業(yè)技術(shù)能力以外，有必要對組建后的團隊成員進行培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括：本工程項目的管理特點和組織機構(gòu)、項目組織機構(gòu)設(shè)置的依據(jù)和網(wǎng)絡(luò)圖、項目團隊各崗位的責(zé)任和權(quán)力、工作中的溝通要求、企業(yè)文化對本項目的影響等，使得每一位團隊成員盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境，提高效率。

　　六、保持一個對全員有效的共同遵守的管理制度

　　“一個項目決不能出現(xiàn)兩套管理制度”，這似乎是管理的鐵律，但是我們不幸看到，幾乎每一個項目都存在著事實上的兩套或以上的制度，那就是：公布的文字制度和實際執(zhí)行的不成文的制度，或者說對某些人是一套制度，對另一些人又是一套。造成這個現(xiàn)象的原因是多方面的，有制度建設(shè)上的欠缺，在實際執(zhí)行中不現(xiàn)實，不得已而為；也有是因為管理者對團隊成員的喜惡不通造成對某些人執(zhí)行嚴(yán)厲的懲罰制度而對另一些人執(zhí)行相對寬松的甚至是放任自流的管理。但不論是什么原因，這種行為都是在破壞和踐踏著公平的嚴(yán)肅的管理制度，而首先破壞制度的往往是制度的制定者。

　　對項目最直接的危害是：嚴(yán)重打擊團隊士氣，引發(fā)團隊成員內(nèi)部斗爭。進而造成溝通障礙甚至溝通鐵幕，以及工作上的消極抵觸，嚴(yán)重影響項目目標(biāo)的達成。

　　這一點上，管理者負有最直接的責(zé)任，每一位管理者，特別是高層管理者，在任何時候都應(yīng)該首先維持制度的嚴(yán)肅性和執(zhí)行的公正性，制度或有不現(xiàn)實不合理之處，但是可以通過正式的程序更改并公布，而不能在執(zhí)行中擅自打破！同時，公平、公正、公開是每一個項目經(jīng)理的基本素養(yǎng)，不應(yīng)對不同的團隊成員執(zhí)行不同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　七、確保信息流是公開并和現(xiàn)實是吻合的

　　一個項目的完成是參加項目的各方共同協(xié)作的結(jié)果。而各方共同協(xié)作保證項目成功的基礎(chǔ)是對項目目標(biāo)的共同的認識，對項目環(huán)境的共同的理解和項目進展?fàn)顟B(tài)的實時不間斷的跟蹤，為了上述目標(biāo)的實現(xiàn)，必須確保信息流的公開、及時和真實（和現(xiàn)實吻合）。

　　工程建設(shè)項目中，常見的問題是：施工范圍或技術(shù)變更處理僅僅在小范圍內(nèi)確定并實施，沒有及時的公布并征求其他相關(guān)專業(yè)和部門的意見，造成不同專業(yè)依照不同的標(biāo)準(zhǔn)進行工作；施工計劃變化或調(diào)整沒有及時通知參建各方，造成計劃沖突；每月公布的項目狀況不符合現(xiàn)場實際情況等；以上都會給后續(xù)的施工組織工作帶來嚴(yán)重后果，因此，必須對信息溝通的控制設(shè)立專門的節(jié)點和統(tǒng)一的出口。

　　八、明確采購工作的目標(biāo)和工作重心采購工作的目標(biāo)是什么？

　　這是一個困擾了很多項目經(jīng)理的問題，由于我國建設(shè)工程承包市場和房地產(chǎn)市場還處于相對不成熟的階段，許多企業(yè)的管理者，對于項目的成本控制還局限于在預(yù)算、采購、財務(wù)層面進行控制，而沒有達到整體管理控制成本的水平，因此，采購工作在實際的項目管理過程中，成本控制功能往往被無限放大了，以至于舍本逐末，造成工作中以價格為中心，盲目追求低價，忽視項目的實際需要，甚至于出現(xiàn)項目目標(biāo)因為采購工作而進行變更的情形。

　　因此，有必要對采購工作的目標(biāo)進行定義：在建設(shè)工程項目中，采購工作的目標(biāo)是在滿足項目要求的情況下，以最低的價格，最優(yōu)惠的條件為項目的實施提供不間斷的物資流。基于這個目標(biāo)，采購工作的核心內(nèi)容應(yīng)該是：

　　1、根據(jù)總進度計劃制定采購和物資進場計劃；

　　2、根據(jù)項目要求，進行價值分析，以期采購到到性價比最高的材料，針對于分包項目，則對分包商提供的商務(wù)和技術(shù)標(biāo)進行評估；

　　3、根據(jù)不同的權(quán)重建立評分和評估標(biāo)準(zhǔn)，并公開招標(biāo)；

　　4、不可盲目追求最低價格中標(biāo)。

　　九、避免過多的無效果的會議

　　參與過工程項目的許多管理人員都有一個共同的體會，那就是項目進行中的無休止的、喋喋不休的會議，由單獨發(fā)言到自由發(fā)言、由自我批評到相互指責(zé)，幾十人的會場喧囂的要把房頂掀翻，然而連續(xù)幾個小時的會議結(jié)束，卻發(fā)現(xiàn)根本沒有解決什么問題，會議上似乎有足夠的時間討論一切問題，但原本想提出需要解決的問題卻很諷刺的因為時間問題根本沒有來得及進入議題討論。這也是困擾大多數(shù)項目經(jīng)理的一個問題：協(xié)調(diào)會議不開不行，但是開了會，往往變成了指責(zé)和批判會，議題越扯越遠，一個問題還沒有解決，會連續(xù)爆出更多的問題討論，使整個團隊陷入了一個巨大的“會議陷阱”中，這其實就是沒有控制會議的議題和節(jié)奏的原因，每個項目經(jīng)理，應(yīng)該在控制會議上多下功夫，試想：一個連會議都不能控制的項目經(jīng)理，又怎能控制項目？

　　解決上述問題需要做到下面幾點：

　　1、每次會議要有明確的議題；

　　2、參加會議的人員應(yīng)該召集與會議議題有關(guān)的全體人員并只限于上述人員，其它人員會后通報結(jié)果即可；

　　3、會議開始前制定會議議程，發(fā)給參加會議的人員提前準(zhǔn)備，避免對參會人員“突然襲擊”；

　　4、會議過程中控制每個議題的討論節(jié)奏和時間，謹(jǐn)防跑題；

　　5、出現(xiàn)糾纏情況，在問題不涉及其他參會人員的情況下，應(yīng)由問題的雙方會后自行協(xié)調(diào)，不得占用會議時間。

　　一個管理者，如果做到上述幾點，就能從巨大的“會議陷阱”中解脫出來，使管理效率大大提高。

　　上述九條，是個人對工程建設(shè)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，相信對于項目管理人員，在以后的工作中注意避免，筆者希望對項目管理會起到促進作用。