一、引言

　　二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進(jìn)和信息先行的發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)的浪潮，而科研院所要成為知識型科研院所，在競爭取得勝利和發(fā)展，必須依靠知識型員工。管理好、發(fā)揮好知識型員工的核心作用成為科研院所人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，使其創(chuàng)造更大的財(cái)富，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的科研院所管理者們首先要考慮的問題。

　　本文從分析科研院所知識型員工激勵的現(xiàn)實(shí)困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識型員工的概念、特點(diǎn)，以及瑪漢·坦姆仆的四個(gè)激勵因素，運(yùn)用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。靈活運(yùn)用人本管理、學(xué)習(xí)型組織、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬戰(zhàn)略，來激勵知識型員工這一新型工作群體。

　　二、基于知識型員工的基本概念和理論

　　美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterF.Drucker）對知識工作的定義是：利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點(diǎn)，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參加過程。隨著科技的發(fā)展，尤其是進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。知識型員工（知識工作者，KnowledgeWorker）是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的新型工作群體。知識型員工具有以下特點(diǎn)：他們擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力，其工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以具體衡量，在知識型員工團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，并且知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵。

　　知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代科研院所的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于科研院所信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進(jìn)而增強(qiáng)科研院所的研究能力及應(yīng)變能力。

　　所謂激勵，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵機(jī)制包括物質(zhì)激勵，參與激勵，工作及發(fā)展激勵。

　　西方知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)了激勵知識型員工最重要的四個(gè)因素：個(gè)體成長（約占總量的33.74%）、工作自主（約占30.51%）、業(yè)務(wù)成就（約占26.69%）、金錢財(cái)富（約占7.07%）。由此看，盡管金錢財(cái)富對知識型員工的重要性不容忽視，但是如果能盡量滿足他們的個(gè)體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對他們的激勵更加有效。

　　美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick.Herzberg）根據(jù)人在工作中是否感到滿意的因素進(jìn)行調(diào)查分析，分門歸類提出了“雙因素論”。有關(guān)組織的政策和鼓勵、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人所需等因素，赫茨伯格稱之為“保健因素”；另一方面是人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等因素，是一種“激勵因素”。對知識型員工來說，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長等方面的需要更重要，亦即只有靠激勵因素來調(diào)動知識型員工的積極性，才能提高其工作的效率。

　　三、科研院所知識型員工的激勵現(xiàn)狀

　　現(xiàn)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，社會對科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環(huán)境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能�？蒲性核�中出現(xiàn)了知識型員工流動過頻及跳槽現(xiàn)象，造成科研院所對知識型員工的管理難以控制。另外，績效考核中存在的一些問題，如工作過程難于監(jiān)控，工作成果難以衡量，個(gè)人績效難以評定，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定等。這些問題都是由以下原因引起的：

　　1.理念與員工管理體系滯后。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科研院所的核心是人才，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營理念，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。但是在許多科研院所的實(shí)際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被科研院所管理層所廣泛接受。

　　2.管理者對知識型員工的地位認(rèn)定：1）重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。許多科研院所把知識型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；2）重使用輕開發(fā)�？蒲性核�環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求科研院所對現(xiàn)有人才進(jìn)行知識更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持科研院所發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是，目前很多科研院所在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制。

　　3.薪酬制度及激勵機(jī)制的缺陷：1）薪酬制度欠合理。許多科研院所對知識型員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足科研院所長遠(yuǎn)發(fā)展對留住人才的需求；2）激勵機(jī)制欠完善。由于知識型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，但是創(chuàng)新的激勵體制尚不健全，知識型員工無法得以科學(xué)而有效地激發(fā)。

　　四、科研院所知識型員工的激勵策略

　　首先，留住知識型員工

　　知識型員工具有很強(qiáng)的流動意愿，要留住知識型員工就得提高員工的忠誠度，建立科研院所與知識型員工之間良好的誠信關(guān)系。其中包括：

　　1.健全教育培訓(xùn)機(jī)制。管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種培訓(xùn)與教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要條件。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。

　　2.建設(shè)良好的組織環(huán)境。知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個(gè)健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍；充滿個(gè)性魅力的知識員工是科研院所最寶貴的資本，是科研院所創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引個(gè)性化的知識員工，除了尊重他們的個(gè)性，更重要的是增強(qiáng)科研院所自身的魅力�？蒲性核�和知識型員工共同建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人是一個(gè)很有效的方法。

　　其次，穩(wěn)定知識型員工

　　1.建立系統(tǒng)的績效考核體系，包括：1）合理規(guī)劃員工的工作。知識型員工獨(dú)立性強(qiáng)，擁有較為豐富的專業(yè)知識和技能，能進(jìn)行有效的自我管理，科研院所管理者要結(jié)合員工的職位和該職位與科研院所戰(zhàn)略的聯(lián)系，合理規(guī)劃員工的工作，對員工的工作范圍有一個(gè)合理的界定和描述；2）加強(qiáng)與知識型員工的溝通�？蒲性核�管理者應(yīng)與知識型員工就以下幾點(diǎn)保持更為密切和有效的溝通：科研院所的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的職位說明書，具體的績效目標(biāo)，績效管理過程和績效評估的結(jié)果運(yùn)用；3）強(qiáng)化績效反饋。科研院所管理者表現(xiàn)對知識型員工的尊重最重要的方式就是對其員工進(jìn)行績效反饋，即把自己對員工績效表現(xiàn)的看法及時(shí)具體地告訴員工，讓員工感受到科研院所管理者對自己的關(guān)注；4）評估員工的貢獻(xiàn)。在績效周期結(jié)束時(shí)，科研院所管理者要評估員工的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行有效的績效評估。

　　2.完善管理機(jī)制。1）科研院所要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給知識型員工以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間；2）充分授權(quán)，提高知識型員工的參與感和責(zé)任感；3）對知識型員工實(shí)行分散化的管理方式和有人情味的管理措施；4）推行彈性工作制，科研院所應(yīng)經(jīng)常對員工工作給予肯定并及時(shí)反饋，使知識型員工及時(shí)修正自己的行為，增強(qiáng)其工作自信心。

　　3.薪酬激勵。為滿足科研院所知識型員工的薪酬需求，目前科研院所普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式。全面薪酬戰(zhàn)略是指科研院所將支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。外在薪酬與內(nèi)在薪酬相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識型員工對科研院所的期望和需求是全面的（包括物質(zhì)需求和高度的精神需求），因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)對科研院所知識型員工全面激勵的有效模式。

　　五、結(jié)論

　　本文在國內(nèi)外學(xué)者對知識型員工激勵問題研究的基礎(chǔ)上，分析了科研院所在激勵知識型員工所面臨的現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因，并從教育培訓(xùn)、組織環(huán)境、考核體系、管理機(jī)制及薪酬管理五個(gè)方面，研究了如何留住和穩(wěn)定科研院所知識型員工的問題，達(dá)到對知識型員工的激勵管理。

　　激勵在現(xiàn)代科研院所人力資源管理中的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解知識型員工的需要和把握他們的特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施激勵，才能真正踏上激勵員工的正軌，才能激發(fā)出知識型員工努力工作的熱情，使其創(chuàng)造最大價(jià)值，為科研院所在競爭中贏得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。對于科研院所知識型員工激勵的實(shí)踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這有待于學(xué)者和管理者們堅(jiān)持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵科研院所知識型員工。