在萬科從事工程管理期間，我一直思考萬科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬科的項目管理存在一個誤區(qū)，一方面項目管理人員為現(xiàn)場大量事務性的工作所困擾，忙得不可開交，項目管理人員付出大量的精力，萬科的項目管理人員普遍反映比其他地產(chǎn)項目管理人員要累，但另一方面，一個項目下來，工程質(zhì)量和工程進度的控制往往不盡人意，業(yè)主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到公司和社會的認可。究竟為什么會出現(xiàn)這種不正常的現(xiàn)象？我想每個萬科項目管理人員都需要也值得深思！

　　個人認為，不是萬科的項目管理人員素質(zhì)比其他地產(chǎn)項目管理人員差，公正地評價，萬科的項目管理人員素質(zhì)絕大部分比其他地產(chǎn)項目管理人員要高，也不是萬科項目管理人員責任心不強……為何會出現(xiàn)上述現(xiàn)象？我認為，主要是萬科的項目進度要求、業(yè)主對萬科工程質(zhì)量期望值非常高，這對項目管理人員的壓力較大，為保證結(jié)果可控，基本上項目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導至工作重點難于把握；工程標準不清晰，或項目部對合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位，合作單位對萬科的要求不明確；合作單位因企業(yè)文化的差別對萬科的客戶理念及萬科的工程要求不理解；合作單位的質(zhì)保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監(jiān)理單位難于達到萬科工程管理的要求等等原因……

　　在去年，萬科集團提出了未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略目標。從此集團都進入了一個大發(fā)展的時期，各一線公司項目數(shù)量急劇上升，上海、廣州公司也開始實行大項目制，對項目管理要求更高。項目管理人員如何應對？也需要項目管理人員的考慮。

　　萬科工程管理模式的變

　　我想萬科的工程管理模式要作根本的轉(zhuǎn)變。萬科的工程管理模式要從目前的工程監(jiān)工模式到變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度必須要進行適當收縮，工作重點一方面放在工程標準和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監(jiān)理的工作質(zhì)量方面及施工單位的質(zhì)保體系方面，通過檢查和督促監(jiān)理的工作質(zhì)量，促進整個現(xiàn)場的工作質(zhì)量；另一方面，作為項目負責人，也要從觀念上、實際行動上作一個根本的轉(zhuǎn)變，從目前這種單一的工程管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閺捻椖坎邉濍A段到項目交付的整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：

　　制定萬科的工程標準。因地制宜，各一線公司工程口要重點制定適合當?shù)氐墓こ虡藴屎头懒逊罎B漏體系，指導合作單位的施工作業(yè)，同時為公司的經(jīng)營目標的制定提供參考，這個工程標準包括工程質(zhì)量標準、標準工期定額和現(xiàn)場環(huán)境標準等。在目前，各分公司都在進行這一工作，進展程度不一。集團項目管理部對各一線公司工程標準和防裂防滲漏體系進行論證和指導，確定工作標準。從而解決一個我們需要什么樣的產(chǎn)品的問題。

　　與優(yōu)秀的社會資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。在開發(fā)整個過程中，萬科的項目管理人員和合作單位保持溝通，對合作單位進行交底，提出要求，將萬科需要什么樣的產(chǎn)品，清晰傳遞到合作單位，通過溝通、培訓、交流，選擇有能力且有意愿和萬科長期合作的供應商，淘汰不能達到萬科要求的合作單位，培養(yǎng)一批長期的戰(zhàn)略合作伙伴，從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標前，就要開始作這項工作，告訴投標單位，萬科的價值觀和萬科的質(zhì)量標準、工期和施工環(huán)境標準是怎樣的，通過充分的溝通，選擇認同和符合萬科價值觀和萬科的標準的合作單位；在合作單位進場后，積極組織合作單位項目人員的培訓、交底，輸出萬科的工程管理理念及萬科的質(zhì)量標準，使參與萬科項目開發(fā)的中堅力量，了解萬科的要求；在過程中，加強雙方的有效溝通，對萬科的標準進行探討，反饋萬科標準的應用效果，為逐步完善和提高萬科的標準作好基礎工作。

　　在整個項目開發(fā)過程中，重點控制施工單位的質(zhì)保體系運行質(zhì)量和監(jiān)理的工作質(zhì)量方面，通過對合作單位的工作質(zhì)量的控制，施工單位的質(zhì)保體系對整個項目的檢查、驗收是否符合要求，監(jiān)理人員對工程質(zhì)量、進度的檢查和督促，控制工程實體質(zhì)量及工程進度。特別是驗收程序的監(jiān)控，是保證整個項目控制體系正常運轉(zhuǎn)的關鍵。施工單位的質(zhì)保體系能夠正常運行，監(jiān)理的工作質(zhì)量能夠達到現(xiàn)場施工的要求，對監(jiān)理驗收程序和驗收進行抽查和監(jiān)督，對工程質(zhì)量可以了解和控制，甲方項目管理人員沒有必要管到班組及每個分項工程的質(zhì)量檢查和驗收。

　　組織優(yōu)秀的社會資源進行質(zhì)量攻關，解決質(zhì)量通病。作為甲方項目管理人員，在管理好現(xiàn)場的同時，還有一個重點就是組織合作單位等資源，對建筑做法進行研究，開展質(zhì)量攻關，對裂縫、滲漏等質(zhì)量通病進行研究，應用新材料和新工藝，將質(zhì)量通病的發(fā)生幾率控制在能夠接受的范圍；在解決質(zhì)量通病的同時，組織合作單位對現(xiàn)有的工程的施工工藝進行研究，改進施工工藝，特別是細部做法方面，增加萬科產(chǎn)品的工程技術(shù)含量，以適應萬科精細化要求，從而達到工程質(zhì)量作為萬科品牌的支撐點之一的目的。

　　學習和提高。隨著大項目制的實施，萬科項目經(jīng)理也要從目前專一的工程管理職能轉(zhuǎn)變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理。這對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求也越來越高，管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經(jīng)理把大量的現(xiàn)場管理工作委托給監(jiān)理，而把更多的精力應當放在項目的外部資源的協(xié)調(diào)整合方面、市場的把握和銷售方面。

　　萬科工程管理的不變

　　在工程管理模式的變革的同時，不能變的是我們工程管理系統(tǒng)對客戶要求的積極了解，我們對工程標準的高要求、積極主動的工作態(tài)度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務的執(zhí)行力及繼續(xù)保持優(yōu)秀的學習和創(chuàng)新能力。

　　總之，在集團提出10年戰(zhàn)略目標和國家新一輪宏觀調(diào)控的形勢下，作為萬科的項目管理人員，清晰自己肩負的使命，勇敢面對，必須保持開放的心態(tài)，與集團內(nèi)工程口及集團外合作單位保持良好的溝通；積極應對，有所為而有所不為，擯棄一些錯誤的習慣做法，在標準的制定和應用方面，在項目運行過程中整合優(yōu)秀的社會資源方面，發(fā)揮更大的作用。作為項目管理人員有責任為萬科集團的長期高速發(fā)展提供質(zhì)量的保證！