工程進度管理主要是根據(jù)施工組織設計中確定的施工進度計劃進行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設建設順利進行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，在兼顧費用、質量控制目標的同時，努力縮短建設工期。

　　一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法

　　工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。

　　目前，國內、外進度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網絡計劃技術等方法。包括：甘特圖法、行政干預法、網絡計劃技術。

　　二、工程項目進度管理標準的設定

　　工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇：

　　（1）以預期利潤標準確定目標工期；

　�。�2）以費用工期標準確定目標工期；

　�。�3）以資源工期標準確定目標工期；

　　三、工程進度管理中存在的問題

　　1、制約因素多，管理不到位

　　工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系、輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關心自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。

　　2、沒有把握好進度、成本、質量之間的關系

　　工程進度與成本、質量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質量。可是，在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。

　　四、加強進度管理的對策

　　1、建高效團隊，實施科學管理

　　如果項目組織成員工作效率低下、組織機構臃腫、成員之間缺少合作精神、團隊意識淡薄、人員流動頻繁，就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+1<1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的，所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，再運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)，制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為，在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人；制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵；在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度、要工期，營造一個積極的工作氛圍，才能保證進度目標的實現(xiàn)。

　　2、以進度計劃為主，制定其他計劃

　　進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作，導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

　　3、制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價

　　這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。

　　在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。

　　對進度的控制，筆者認為要針對以上論述的內容進行綜合的評估，往往還要將以上的各個方面進行相互的交疊，才能判斷出那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。同時，我們可以看到通過合理運用項目進度控制管理的基本方法，充分利用項目進度管理中的進度報告技術、進度變更控制系統(tǒng)技術、績效衡量技術、偏差分析技術，才能得到一份更新的進度基準報告，從而不斷的調整進度管理，使項目進度作為指揮棒，確保引導我們的項目走向成功。