由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。我認為，以下三個環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術協(xié)調及危機管理，下面分別論述。

　　一、階段成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%.由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

　　在工程設計實例中發(fā)現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢，應認真審核設計，及時發(fā)現問題，以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

　　針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優(yōu)化以降低工程造價。

　　二、技術協(xié)調

　　建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動。“協(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。協(xié)調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調可以統(tǒng)稱為技術協(xié)調。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術協(xié)調的重點，主要是技術信息協(xié)調。

　　技術協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術信息協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

　　技術信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統(tǒng)間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應，直至出現矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術協(xié)調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

　　甲方的技術協(xié)調應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序等方面來采取以下措施：

　�。ㄒ唬┙�立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協(xié)調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協(xié)調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術協(xié)調工作，客觀上違背了集約化原則。

　　（二）法律和經濟的制約機制協(xié)調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

　�。ㄈ�）建立嚴密的協(xié)調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協(xié)調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協(xié)調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協(xié)調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

　　從以上論述來說，甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉化、落實。

　　三、危機管理

　　（一）危機管理的必然性和緊迫性

　　從目前狀況分析，本人所在的公司，正處于迅速擴張階段。但應考慮到在市場經濟條件下，市場環(huán)境、顧客需求、技術創(chuàng)新不斷變化，都將給企業(yè)發(fā)展帶來風險。如果企業(yè)不能及時防范風險就會形成企業(yè)危機。

　　從本質上講，工程風險就是指在工程建設中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。

　　危機管理就是企業(yè)在總結以往處理危機經驗基礎上，企業(yè)對危機處理的系統(tǒng)化和對危機的超前反應。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立危機預警機制，實施危機管理已顯得日益迫切。

　�。ǘ�）建設工程危機主要素簡析

　　對于建設工程，它有自己的特殊性——工程與環(huán)境密切相關，與政治經濟自然環(huán)境密切相關，環(huán)境因素是造成風險的主要的原因。項目環(huán)境要素風險，最常見的有政治風險、法律風險、經濟風險、自然條件、社會風險等。在此不做過多論述。

　　在工程建設過程中，管理是一個系統(tǒng)，管理的風險實質就是人的風險。建設工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運行過程。工程風險的管理主要有計劃、組織、人事、控制、協(xié)調等環(huán)節(jié)中的風險。按管理的過程和要素分析。它主要包括：

　�。�1）高層戰(zhàn)略風險，如指導方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造成項目目標設計的錯誤等；（2）環(huán)境調查和預測的風險；（3）決策風險，如錯誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；（4）項目策劃風險；（5）技術設計風險；（6）計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；（7）實施控制中的風險，如合同、供應、新技術新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風險。

　�。ㄈ�）危機管理的對策

　　危機預防的關鍵是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。

　　首先，要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性階段，進行風險評估，權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔風險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風險的分擔，正如本人所在的公司以戰(zhàn)略聯盟形式尋找可靠的即抗風險能力強、信譽好的合作伙伴。此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

　　其次，應加強預警機制，成立危機管理組織，要做到快速反應和全方位協(xié)調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發(fā)生的風險。

　　最后，應引進并學習國外先進的風險防范方法。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。在西方發(fā)達國家和地區(qū)，風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。

　　以上三個環(huán)節(jié)是甲方在建設工程管理中的關鍵點，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現對建設工程項目的專業(yè)化管理。