“計劃趕不上變化”，是H公司主管IT部門的盧經(jīng)理過去常說的一句話。他的話并非牢騷，而是真實地表達了這幾年信息化規(guī)劃和需求之間，“按下葫蘆浮起瓢”的窘境。

　　H公司是一家比較注重規(guī)范管理的建筑企業(yè)，也十分注重信息化應用。但是，由于施工過程的復雜性，信息化在解決了“提高工作效率”的問題之后，面臨著如何提升管理績效的問題。這個問題讓盧經(jīng)理感覺到，靠過去那種解決技術問題的方式來推動，已經(jīng)遇到了新的矛盾。

　　技術和業(yè)務誰“當家”

　　在IT技術還不是很普及的時候，盧經(jīng)理的部門仿佛有一種優(yōu)越感。“但是也真辛苦”，回憶起公司“從無到有”建設信息化，推廣各類部門級應用系統(tǒng)的體會，盧經(jīng)理有一大堆故事可講。

　　但是，最近一、二年的情況似乎有所不同。“系統(tǒng)之間的整合成了頭等大事”，盧經(jīng)理對這個問題有自己的看法，“‘整合’的好處和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成為爭論的焦點。”

　　一段時間以來，業(yè)務部門認為“整合”就是要重新明確業(yè)務部門的職責；而IT部門則強調(diào)“在理順流程的基礎上更新系統(tǒng)”。這兩方面的意見，看似不同，實際上最后都歸結為“技術和業(yè)務‘誰當家’的問題。”

　　當然，盧經(jīng)理也承認這么說有點“簡單化”。難點在于，一套系統(tǒng)并非可以簡單地看作IT系統(tǒng)，也不能簡單地看作業(yè)務運行環(huán)境，“實際上每套信息系統(tǒng)的背后，都貫穿著對業(yè)務管理的規(guī)范、程序和標準，某種程度上說，信息系統(tǒng)就是業(yè)務規(guī)范的‘固化’。”

　　“被自己的繩子絆倒”

　　一旦從“固化”的角度理解信息系統(tǒng)，就可以發(fā)現(xiàn)“變革之難”到底發(fā)生在什么地方。盧經(jīng)理說，目前已經(jīng)在運行的信息系統(tǒng)，無論是財務系統(tǒng)、施工計劃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)等等，都“經(jīng)不起變化的‘折騰’”。

　　但是，平心而論，哪個企業(yè)不是在充滿變數(shù)的環(huán)境中尋找機會，作出應變決策的？在要求信息系統(tǒng)有一定的靈活性，能夠應對企業(yè)競爭環(huán)境和市場變化的時候，“原來所說的‘充滿智慧結晶’的軟件系統(tǒng)，好象一下子‘變傻’了”，盧經(jīng)理舉例說，比如公司拓展業(yè)務類型，介入新的建筑市場，需要從基礎數(shù)據(jù)、工程預算、人力資源，甚至會計科目上，對信息系統(tǒng)加以調(diào)整。

　　“這種調(diào)整并非是局部的，它所帶來的影響是全局性的”，H公司這幾年的變化，充分說明了這一點。從剛開始的工業(yè)建筑市場切入民用建筑市場，就是一個巨大的變革。信息系統(tǒng)如果沒有足夠的靈活性，以最小的代價迅速反映出這種變革的需求，“我們立刻就會面臨被自己的‘繩子絆倒’的境況”，盧經(jīng)理說這話的時候，顯得十分憂慮。

　　風險也需要管理

　　“這其實是信息系統(tǒng)隱含的風險”，盧經(jīng)理的看法很有代表性，它代表了人們思考“企業(yè)信息化的‘下一步’是什么”的問題時的普遍認識。

　　信息系統(tǒng)的建設過程實際上充滿了風險。“過去我們總認為是技術風險，總設想能通過‘合理選型、合理開發(fā)’來把這個風險最小化”，盧經(jīng)理認為，“現(xiàn)在我們公司的業(yè)務和戰(zhàn)略變革過程，提出了一個更深層次的問題：如何面對變革的風險。”

　　“一勞永逸的思想，多少年不落后的思想，其實是不現(xiàn)實的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了這樣的觀點。“對于‘變革是常態(tài)’的現(xiàn)代企業(yè)生存環(huán)境，信息系統(tǒng)的規(guī)劃、開發(fā)實施、維護、控制和管理，必須樹立‘變革管理’、‘風險管理’的意識。”

　　實際上這種觀點也正是現(xiàn)在IT業(yè)界出現(xiàn)正視“風險”，加強“風險管理”的深刻背景。

　　風險管理，需要以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)營環(huán)境的變遷，同樣需要以動態(tài)的觀點看待信息系統(tǒng)的更新、整合和完善。盧經(jīng)理今年的任務，可以說有一個新的變化，就是更加貼近企業(yè)“變革”的實際，從反映企業(yè)變革的需求出發(fā)，從服從企業(yè)戰(zhàn)略需要出發(fā)，看待信息系統(tǒng)建設的“下一步”。

　　風險管理是IT項目管理的“常態(tài)”

　　曾任職IBM、埃森哲咨詢公司，有30余年項目管理經(jīng)驗的Richard Murch先生，現(xiàn)在是美國Columbus公司的咨詢顧問和項目經(jīng)理。在他2001年出版的《IT項目經(jīng)理實踐入門（Project Management：Best Practices For IT Professionals）》一書中，著重強調(diào)了IT項目的風險管理問題。

　　1995年跨掉的倫敦歷史最悠久的巴林銀行，成立于1765年。該銀行設在新加坡分支機構的職員Nicholas Leeson（里森）的違規(guī)操作，導致已經(jīng)運轉了230年的巴林銀行幾乎一夜間灰飛湮滅。事后人們的分析指出，沒有足夠的風險防范措施，特別是涉及網(wǎng)絡交易的風險防范，導致數(shù)十億美元的非法交易在人們的眼皮下逃脫了監(jiān)管，是毀滅巴林銀行的主要原因。

　　Murch把IT項目管理中的風險劃分為5類：外部風險，如市場變化、新的行業(yè)標準、合并與收購事件、政策法規(guī)、網(wǎng)絡故障和災難、自然災害等；成本風險，如未能預見的項目范圍偏離、擴展和變更，對項目成本的估計出現(xiàn)差錯，預算和進度超計劃等；進度風險，如技術和內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙，資源缺乏和資源不恰當?shù)恼{(diào)度等；技術風險，缺乏有效的軟件測試和系統(tǒng)測試，未能預見技術與系統(tǒng)的復雜性，技術與業(yè)務的整合缺陷等；執(zhí)行風險，如未能給關鍵人物授權，系統(tǒng)發(fā)布時機出現(xiàn)判斷錯誤等。

　　以上風險類型中有3個關鍵因素值得注意：第一是識別風險存在的關鍵控制點；其二是對風險進行評估；其三是對風險控制進行規(guī)劃與管理。

　　Murch的觀點是，風險管理是項目管理中的“常規(guī)內(nèi)容”。這個觀點值得IT項目經(jīng)理認真思考。很多項目經(jīng)理將項目風險列為“意外事件”，只是在“出現(xiàn)了‘意外事件’之后，再考

　　rch的觀點是，風險管理是項目管理中的“常規(guī)內(nèi)容”。這個觀點值得IT項目經(jīng)理認真思考。很多項目經(jīng)理將項目風險列為“意外事件”，只是在“出現(xiàn)了‘意外事件’之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識對項目風險管理是十分有害的。

　　當然，考慮風險控制將會在預算裕量、備擇計劃、資源儲備和進度調(diào)整方面，要求項目經(jīng)理擁有一定的自主權并得到授權。在某種程度上，會增加項目的成本。但是，防范風險的投入對公司來說，是絕對必要的。

　　IT項目雖然是一個基于智力活動的項目構造過程，其間所使用的項目控制方法和系統(tǒng)開發(fā)方法，表面上看具有很強的確定性；但是，由于現(xiàn)實世界的復雜性、環(huán)境的變化和IT項目并非能完整表達用戶的實際需求，風險和變更在IT項目中無所不在。

　　現(xiàn)代項目管理，已經(jīng)將“變革（Change）”作為項目生命周期的“常態(tài)”。在傳統(tǒng)的計劃、組織、實施、評估、財務控制等典型的項目管理職能中，風險管理作為一項核心職能之一，受到了越來越多的關注。