扁平化管理是大中型企業(yè)領導者的夢想，因為規(guī)模擴大機構膨脹的必然結果，就是管理層級增加，信息傳遞失真，決策鏈加長，組織效率自然大打折扣。盡管信息化技術的基礎夯實得很快，但中國企業(yè)的扁平化進程一直很緩慢。

　　扁平化管理

　　理是適應競爭的必然選擇，但是企業(yè)界對推進扁平化的有效途徑還沒有把握。最近筆者在南方的一家企業(yè)（簡稱SH公司）調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們的管理方法，與企業(yè)項目化管理的思路不謀而合，這也許是一條促進扁平化管理的光明大道。

　　SH公司是一家資產(chǎn)規(guī)模超過300億元人民幣的大型企業(yè)集團，參控股企業(yè)近百家，業(yè)務跨5個行業(yè)，分布在全國各地，而且已經(jīng)邁上了國際化進程。集團總部跟一線業(yè)務部門離得很遠，保持對一線的管理控制非常不容易。為了保證集團的戰(zhàn)略意圖，能夠嚴格貫徹落實到基層，SH公司在年初的時候，把年度計劃中比較重要的工作單列出來立項，組建重點項目工作組，按項目管理的方式來推進。集團總部不僅盯緊各公司經(jīng)營班子的工作，還及時檢查重點項目推進的節(jié)點，通過重點工作的嚴格推進，來帶動其他工作的跟進。

　　SH公司集團高層的管理范圍，直接覆蓋了三個部分。第一部分是集團總部職能部門。第二部分是集團內(nèi)重要子公司或者孫公司，甚至孫公司的子公司的經(jīng)營班子。第三部分就是重點項目工作組。

　　由于集團跨行業(yè)、跨區(qū)域，業(yè)務內(nèi)容很復雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項的重大項目可以多達二三十項。如此一來，公司高層的管理幅度，相對于常規(guī)的層級管理，就擴大了很多。實際上，SH集團的高層，通過抓重大項目管理，在很大程度上跨過了組織的中間管理層級，直接推動一線業(yè)務的開展。從這個角度講，SH公司在業(yè)務管理扁平化上邁出了非常有意義的一步。

　　過去我們講扁平化管理，主要是通過信息技術的應用，減少中間層級上傳下達的工作量，從而實現(xiàn)減少中間層級的工作量，達到減少中間層級的數(shù)量，來實現(xiàn)扁平化。

　　信息技術在這方面的作用是明顯的，但是在建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)之后，我們在削減組織中間層的層級和人員數(shù)量時，卻遇到了困難。因為組織中這部分人一直是企業(yè)的中流砥柱，在組織內(nèi)部有很強大的影響力，企圖裁減這個群體必然會引致強烈的敵對情緒。所以企業(yè)往往建立了昂貴的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息管理的扁平化，但組織結構的扁平化卻遙遙無期。

　　組織結構扁平化的另一個障礙是人才培養(yǎng)。組織層級的一個很重要的作用是，提供了人才成長的梯次。中國大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)成長速度很快，需要為滿足擴張的需要，大量培養(yǎng)人才。減少管理層級，同時也減少了培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才的位置。如果不能很好地平衡這方面的需要，組織結構的扁平化就難有實質(zhì)性進展。實際上，這也是很多中國企業(yè)，并不急于推進機構扁平化的現(xiàn)實原因。

　　SH公司的項目化管理，在解決了業(yè)務管理扁平化的同時，也解決了人才培養(yǎng)的問題，也就具備了解決機構扁平化的可能。因為重點項目的召集人（相當于項目經(jīng)理），需要很強的組織協(xié)調(diào)能力，很多時候甚至比部門經(jīng)理或者部門總監(jiān)要求更高。

　　所有這些重點項目的召集人和協(xié)調(diào)人，形成了很強的管理人才梯隊，在一定程度上可以替代和補充職能層級上的管理人才。如此，就解決了機構扁平化之后，管理人才培養(yǎng)的問題。由于項目召集人或者項目經(jīng)理沒有固定地盤，也就是沒有固定的勢力范圍，這樣就可以緩解金字塔結構帶來的組織僵化問題。

　　職能架構引發(fā)矛盾

　　但是SH集團的項目化管理處于非常初級的階段，基本上是職能式管理的架構。這一點從下述事實可窺一斑。

　　2006年度工作總結會議，SH只安排了子集團高層述職，而沒有重大項目負責人述職。資源，尤其是人力資源，主要掌握在部門負責人手中。在這種情況下，推進項目工作難度很大，為了緩解這種矛盾，往往由部門負責人擔任重點項目召集人。

　　可是，即使是部門負責人，也沒有權利占用其他部門員工的時間，跨部門協(xié)調(diào)很不容易，結果就是，跨部門的工作也盡量由本部門員工來承擔，實在不得已了，才尋求其他部門的支持。如此一來，SH公司執(zhí)行重點工作的方式，就不能充分發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，不能把優(yōu)勢資源真正利用起來。而且，也不能利用項目執(zhí)行的過程，培養(yǎng)后備管理人才隊伍。

　　SH集團的高層已經(jīng)意識到了職能式管理與項目化管理之間的矛盾，集團總裁在總結發(fā)言中指示，2007年的總結會上，將增加重大項目負責人述職的議程。這一舉措，意味著SH集團在強化項目化管理的方向上，邁出了很重要的一步。

　　但是，除非SH集團以有利于重大項目運作為導向，系統(tǒng)優(yōu)化部門設置、崗位編制、薪酬、考核、培訓、人才選拔等各方面的機制、流程和制度，否則重大工作的項目化推進仍然會舉步維艱。

　　尤其是在集團業(yè)務和人員規(guī)模不斷擴大，集團公司、子集團和三級公司每年可能有越來越多的工作，需要或者可以納入立項管理的工作可能多達200～300項，甚至更多。有的骨干人員可能同時參與幾個甚至十幾個項目。沒有一個部門負責人或者項目召集人有能力知道每個項目工作組成員應該如何安排自己的工作。

　　項目管理是突破官僚機構的僵化制約，高效推進大中型企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。為此企業(yè)就必須把更多工作納入立項管理，擴大項目管理的規(guī)模。而且必須從戰(zhàn)略的高度建立項目組合管理。為了適應多項目管理和項目組合管理，就有必要建立項目化管理的平臺，而不能只是小修小改。

　　疲于應對關于建立項目化管理平臺的必要性，我們北大縱橫有切身的感受。從每年運作幾個項目到幾十個項目，再到2006年的200多個項目，為了保持項目運作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調(diào)，有時候甚至是大跨度的調(diào)整。

　　與此對照的一個典型例子，是某系統(tǒng)的一個研究院了保持項目運作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調(diào)，有時候甚至是大跨度的調(diào)整。

　　與此對照的一個典型例子，是某系統(tǒng)的一個研究院，從20世紀90年代的5～6個型號工程，到21世紀初的同時推進26個項目，很多人都同時跨5～6個甚至更多的型號工程。與此同時，他們的組織結構、人力資源等各方面的管理制度，基本上沒有大的調(diào)整，沿襲了計劃經(jīng)濟時代的做法。

　　結果，整個組織承受的張力特別大，矛盾沖突非常尖銳，院領導班子、部門負責人、室主任和骨干研究設計人員不得不花大量時間開會。大家很少有周末能夠休息，很多人疲憊不堪，同時又感覺效率低下，很多該做的工作，不得不因為開會或者等待其他人而停下來。

　　實現(xiàn)管理的扁平化，走出官僚僵化的泥潭，是很多企業(yè)家的夢想。信息技術的應用并不一定帶來明顯的扁平化效果，在項目化管理的平臺上，實施多項目管理和項目組合管理，無疑是一條可操作性非常強的解決方案，同時也是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效途徑。