隨著企業(yè)標準化、規(guī)范化、程序化、信息化管理的不斷完善和深入發(fā)展，企業(yè)的管理重心和管理責任轉向工程項目。以經(jīng)營為龍頭，通過抓現(xiàn)場“精品”來促進市場，帶動企業(yè)經(jīng)營工作的發(fā)展。企業(yè)是“利潤中心”，項目是“成本中心”這一管理理念的逐步形成，有效地改變和指導著工程成本的管理。面對加入WTO后嶄新的經(jīng)濟環(huán)境，我們將更加主動地投入到世界經(jīng)濟一體化的市場大潮中，市場的競爭也將會更加激烈。在不斷完善的競爭規(guī)則和市場次序進一步規(guī)范的條件下，作為建筑施工企業(yè)如何更進一步去搞好工程的成本管理這一核心工作；怎樣在施工前對工程成本進行“預測和預控”，使其具體的操作更符合工程項目施工的實際，淺析自己在工作中的幾點體會。

　　一、工程成本預控形成的相關基本要素

　　1、國家的法律、法規(guī)，各地方行業(yè)部門管理的有關規(guī)定。

　　2、企業(yè)管理標準，各級管理機構人員的管理職能，基本要素的要求和規(guī)定。

　　3、上級下達的各項技術經(jīng)濟指標。

　　4、施工技術規(guī)范和質量驗收標準，安全生產(chǎn)、文明施工、“CI”形象標識等施工現(xiàn)場達標標準。

　　二、工程成本預控的基本思路

　　1、預控成本效益

　　A、成本收益：主要包括工程簽約合同造價、施工過程中的設計變更增、減工程造價、現(xiàn)場簽證、施工中采用“四新”技術和科技成果創(chuàng)造的效益，施工中的量、價控制節(jié)余、施工結算中的收益等。

　　B、成本支出：

　　（1）工程制造成本：項目部施工中將要直接發(fā)生的人工費、材料費、機械費。“三大”工具、機械設備租賃費和進、退場運輸費，安全生產(chǎn)、文明施工、“CI”形象等措施費。施工現(xiàn)場綜合管理費和其他將要發(fā)生的費用。

　�。�2）企業(yè)管理成本：企業(yè)將要發(fā)生的部分管理費、經(jīng)營費、職工探親、年休、節(jié)假日、婚、傷假費用，企業(yè)的財務費用和企業(yè)所應承擔的其他費用。

　　2、施工進度成本

　　A、合理地加快工程的施工進度，縮短施工周期是節(jié)約機械設備、“三大”工具租賃費用、節(jié)省現(xiàn)場管理費用的有效途徑。

　　B、施工中按照“科學、合理、精干、高效”的原則，優(yōu)化配置各種施工資源。加強對各分部、分項工程施工計劃的節(jié)點控制和動態(tài)管理，確保施工生產(chǎn)過程中各期間在“人、財、物、資金”的及時供給。加大科技含量，推廣應用“四新”技術，合理采用“新技術、新工藝”，加大周轉料具的合理投入，提高利用率和周轉次數(shù)降低成本。

　　3、預控質量成本

　　A、嚴格按施工圖紙、施工規(guī)范、操作規(guī)程、質量驗收評定標準組織施工。形成“公司一項目經(jīng)理部一操作人員”三級質量控制保證體系。

　　B、制定工程質量預控目標，嚴格監(jiān)督、檢查，確保各分部、分項工程一次交驗合格，減少返工、浪費造成的損失支出。

　　4、預控安全生產(chǎn)、文明施工、“CI形象”成本

　　A、根據(jù)工程的特點，施工周邊環(huán)境狀況，制定滿足本工程施工生產(chǎn)的安全防護措施方案。合理加大安全用工、用料的投入，在實施中進行重點監(jiān)控，確保不發(fā)生安全事故。做好施工現(xiàn)場各級人員的安全教育、培訓和技術、安全交底工作，增強作業(yè)人員的安全防護與保護意識。

　　B、加強施工現(xiàn)場的場容、場貌管理，各種材料、工具、設備，臨建設施、道路等嚴格按施工總平面布置圖指定的位置堆放，盡量減少場內材料、工用具的二次轉運。制定文明施工責任制度細則，分片包干，使各作業(yè)場地做到工完料盡、場清，降低非生產(chǎn)用工費用的支出。

　　三、工程成本預控的目的

　　建筑施工企業(yè)是建筑商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，把“利潤”作為企業(yè)最重要的管理核心，這是企業(yè)保持改革、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的基礎。在實施項目管理責任制中，必須加大對項目成本核算的跟蹤、監(jiān)控力度，充分調動項目部各級人員的積極性，使項目是“成本中心”的體現(xiàn)發(fā)揮其潛在的效能，從而達到：

　　1、“事前”科學、合理的成本目標制訂；“事中”有效的成本控制；“事后”準確的成本狀況分析、信息反饋，實現(xiàn)“三位一體”的系統(tǒng)管理過程。

　　2、在施工生產(chǎn)周期內對每一分項、分部工程實際發(fā)生成本的及時收集、整理和調整能提供準確的階段性統(tǒng)計分析和總結。通過對影響成本節(jié)超狀況的多角度透視，查找出引起成本波動、盈虧的原因和施工環(huán)節(jié)。

　　3、使項目管理人員在施工中隨時掌握成本動態(tài)，及時地對成本的異動加以控制，有針對性的在后續(xù)施工中采取措施進行調控和管理，最終能實現(xiàn)預期成本目標。

　　四、工程成本預控的基本方法

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　　為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產(chǎn)作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經(jīng)濟運行規(guī)則，以企業(yè)自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業(yè)基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據(jù)。

　　1、主要外部環(huán)境條件分析：工程建設地點的施工環(huán)境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點；業(yè)主對工程在技術等級、質量標準、工期等方面的要求；合同價款的組成和業(yè)主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。

　　2、主要內部環(huán)境條件分析：企業(yè)在該工程項目中所要達到的目標；企業(yè)對項目經(jīng)理部的資源優(yōu)化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實力狀況；計劃施工期內市場材料、人工、機械臺班價格異動幅度等。

　　3、主要“合同價”的組成分析：根據(jù)項目不承擔投標經(jīng)營風險的原則，明確分析和劃分中標合同價款的組成是確定企業(yè)管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據(jù)業(yè)主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場信息價和部分工程項目、材料、設備包干價等，按照預算定額、取費定額標準的計算規(guī)則而得出的工程總價款。工程中標價則是企業(yè)綜合實力體現(xiàn)的競爭報價，其量、價和費率存在與企業(yè)級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據(jù)，必須加強對中標合同價款組成的綜合分析和評審，按照“標價分離”的原則，根據(jù)施工圖、施工方案等另行編制項目施工預算。更進一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業(yè)管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。

　　4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實物量下消耗量的分析依據(jù)。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時發(fā)現(xiàn)和找出在某分項中量的大小，為工、料、機的消耗量和價的計算提供準確的計算依據(jù)。

　　5、“工程材料價組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量大、價高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場價格行情，預測在施工周期內市場價格的可變、可控單價幅度，這是成本控制的關鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。

　　（二）分析項目施工預算價的組成

　　通過對“量、價”的組成分析、比較和調整，使中標合同價按企業(yè)、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發(fā)生的費用按比例進行適當?shù)脑俜峙�。在大量收集、預測市場價格的基礎上進行人工、材料、機械臺班等直接費用的數(shù)理統(tǒng)計。通過對內部可控條件和管理環(huán)節(jié)的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數(shù)量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據(jù)。

　�。ㄈ�）預測工程總成本保本點

　　施工企業(yè)在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業(yè)領導最為關心的核心大事。按照企業(yè)與項目部各自的經(jīng)營管理職責，企業(yè)是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業(yè)參與市場競爭的一切經(jīng)營活動，其最終目的是為了獲取最大化的效益。而施工項目僅僅是獲取利潤的一個方面。項目的一次性行決定了企業(yè)對項目的主導地位，建筑施工企業(yè)以多個工程項目為成本核算對象，通過對加強各項目的監(jiān)督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數(shù)的測定極為重要，必須通過社會調查、收集資料后，結合各單位的實際情況進行定性和定量的分析預測，不能以經(jīng)驗數(shù)據(jù)估算定目標值。預控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業(yè)施工管理水平不利，拉大了企業(yè)與項目管理人員的收入差距，將會增加企業(yè)內部矛盾，降低了企業(yè)利潤；預控成本定的過低，項目部經(jīng)過努力也難以完成指標，是必會打擊項目施工人員的積極性，不利于項目經(jīng)理責任制的推行和項目成本的管理。對工程總成本與保本點的正確預測，將利潤與潛在的風險在公司與項目之間進行合理分配，詳細劃分企業(yè)管理成本支出與項目施工成本支出，是追尋總體效益最佳化的有力保證。

　　企業(yè)管理成本與項目施工成本有著必然的聯(lián)系和區(qū)別，企業(yè)管理將要發(fā)生的成本費用支出包含的內容與項目施工成本費用的支出有著特殊的界定和聯(lián)系。

　　1、預測中企業(yè)管理費用支出應包含的主要內容

　　A、上級管理費

　　B、實施工程施工管理的機關部門管理人員的工資、獎金、工資附加費(職工教育經(jīng)費、福利費、工會經(jīng)費)、降溫費，勞保統(tǒng)籌基金、住房公積金、失業(yè)保險金。

　　C、企業(yè)經(jīng)營費、辦公費及差旅費

　　D、固定資產(chǎn)折舊攤銷費、維修保養(yǎng)費

　　E、銀行貸款利息

　　F、上繳地方行業(yè)管理部門的各種管理費和保險費。

　　G、營業(yè)稅及附加費

　　2、預測中項目施工成本費用支出包含的內容

　　A、人工費：項目人工費的支出主要以生產(chǎn)工人為主。預測時按總體的施工方案部署，以工程施工的先后順序和施工方法，并結合項目部的綜合管理能力、施工現(xiàn)場的周邊環(huán)境情況；所選勞務隊伍的技能素質、抗風險能力；分部分項工程的工期、質量要求，施工現(xiàn)場的安全、文明施工應達到的標準、建筑工程施工《勞動定額)和各地市場勞務單價等因素進行綜合分析后，確定各單項工程的工程量工日綜合包干單價。將逐項累計求出的人工費支出總額與中標預算人工費總額對比，計算出人工費節(jié)超比例。

　　B、材料費：材料在工程成本中所占的比例大、且品種繁多，主要以大宗材料、地材為主進行重點分析，按市場采購價計算材料總費用支出，并與中標合同價中材料費總收入作節(jié)超對比分析，確定采購成本降低額指標。由于項目不承擔市場風險，大宗材料采購權不在項目部，項目材料成本降低額確定的標準應以企業(yè)管理標準要求和材料消耗定額為依據(jù)確定項目施工材料成本降低額指標。將材料“收、支”兩條線中的盈虧比例的大小合理分配后計算項目材料總費用支出(其中包含現(xiàn)場材料管理人員在規(guī)定的施工工期內的工資、獎金，周轉工具的租憑費、材料往返運費，施工生產(chǎn)用水費)。項目在施工生產(chǎn)管理過程中主要以控制現(xiàn)場物料消耗，把好進場材料計量、質量驗收關，降低和減少返工浪費損失上節(jié)約成本。

　　C、機械費：各種施工機械的配備數(shù)量按施工組織設計中確定的機械型號、數(shù)量為依據(jù)計算項目在施工周期內機械設備各期間的租賃時間和費用(其中包含操作人員的工資、獎金，設備的維修、保養(yǎng)、燃油、配件、電費，大型機械的安、拆和所有機械往返運費)。使項目機械費用的總支出與中標合同價中機械費總收入作對比分析計算節(jié)超。其測算的基礎是根據(jù)不同的工程結構特點，以工程的基礎；主體和裝飾、收尾四部分劃分，在施工周期內的設備、操作人員使用時間、數(shù)量上加以認真的分析，使預測的準確度盡可能地符合項目施工的使用要求。

　　D、現(xiàn)場管理費：項目管理費用主要包含項目管理人員、二三線非生產(chǎn)人員的工資、獎金和交通費；辦公用品、電話費用；經(jīng)營招待費、現(xiàn)場員工臨時食堂、住房、衛(wèi)生間、浴室、項目部辦公室等非生產(chǎn)用水、用電費，按企業(yè)內部管理標準計算其費用支出。

　　E、臨建設施費：按施工組織設計中臨建設計的標準要求，將臨建房屋、臨時道路、圍墻，臨時水、電管網(wǎng)布置，“CI”形象標準等設施按施工總平面圖要求進行搭設，并在開工前先作預算，按審批額進行包干使用。

　　F、其它直接費用：冬雨季施工費按施工期內所包含的季節(jié)和該工程冬季施工組織設計的要求，以實際應投入的各種抗凍、防凍材料、設施和用量計算費用。夜間施工費和工程定位、點交費按取費標準全額計取后由項目控制支出。材料二次搬運費、包于費按取費標準結合現(xiàn)場實際情況，按一定的比例包干使用。

　　G、安全、文明施工費：按施工組織設計中預定標準要求計算在施工期內將要實際發(fā)生的防護設施費用支出并包干使用。

　　F、分包工程管理費：工程施工中將會涉及到部分分項工程的分包作業(yè)，通常出現(xiàn)的有業(yè)主直接分包和企業(yè)分包兩部份。根據(jù)項目承擔管理風險的職責要求，對分包工程由項目部負責管理。項目在施工期間配合分包作業(yè)將會發(fā)生的臨建設施、施工機械、周轉料具等占用時間所發(fā)生的租賃費用；進行分項工程施工的水、電費用；質量、安全、文明施工等的檢查驗收，成品保護、技術檔案資料的收集等費用都將在項目發(fā)生，應將費用計算后按一定的比例支付給項目。企業(yè)分包部分按分包總額計算支付給項目分包工程配合費、管理費。對業(yè)主分包部分，由項目部與業(yè)主商定后由業(yè)主支付給項目部。

　　四、項目在施工過程中降低成本的基本途徑和方法

　　我們在研究工程成本的預控管理的同時，離不開對施工中降低成本方法的分析和研究，在這里僅談一下對施工過程中降低成本的基本途徑和方法的認識。

　　1、人工費控制：定額人工費與市場勞務單價存在一定的差距，在每一單項工程施工中須嚴格控制，防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支。

　　A、以施工圖預算為依據(jù)，按分部工程(基礎、主體、裝飾)或流水施工段、樓層為劃分單位，以結構、圍護、裝飾中的分項工程為單元；以分項工程質量、安全、文明施工達標驗收標準等為依據(jù)，按勞動定額的工作內容和工日計算方法，確定分項工程每工日綜合單價。

　　B、以各施工作業(yè)組所承包的分項工程量乘工日單價加包干系數(shù)的方法一次性承包給班組。并與工期、質量、安全、文明施工、材料消耗等指標掛鉤，將基本價與浮動價相結合，定獎罰措施，實行有獎有罰。

　　C、嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工，若需發(fā)生必須先經(jīng)項目經(jīng)理審批同意后實施。

　　2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后對施工班組實行限額領料，超支自負；節(jié)約分成。

　　A、對混凝土、抹灰、鋼筋等工程則以配合比單、鋼筋翻樣表中的實際凈用量加定額損耗量進行限額發(fā)放。施工工長只能在規(guī)定的限額數(shù)量內分期、分批簽發(fā)領料單。超量查找原因，明確責任，經(jīng)處理后報項目經(jīng)理審批，另補料單領用。

　　B、對沒有消耗定額的材料，按預先確定的計劃指標控制發(fā)放，對小型的零星材料、低值易耗品，可以采取“以錢代物、包干使用、節(jié)余歸組”的方法，在每月結算時發(fā)給班組。

　　C、把好原材料、設備、成品和半成品進場質量、數(shù)量的計量和驗收。發(fā)現(xiàn)運輸、裝卸、倉庫保管過程中出現(xiàn)的材料短缺、破損、數(shù)量不足等應及時查明原因進行補救和處理。

　　D、材料采購采取招投標制，選擇有經(jīng)濟實力、抗風險能力較強的供應商，堅持“風險與利益”共享的原則，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購。按市場價加運費、上下車費進行價格和質量的比較，降低材料采購成本價。

　　E、加強材料的計劃管理，減少庫存材料；加強技術管理，采用新技術、新工藝，優(yōu)化施工組織設計和實施“小流水”作業(yè)，增加周轉料具使用次數(shù)，減少周轉料具的一次性投入。在加快工程進度，縮短工期節(jié)約周轉工具租賃費用上降低成本。合理安排施工工序，在制作、配料上精確計算，合理下料、短料長用上節(jié)約成本，從所給部分材料采購叔中降低采購單價上節(jié)約成本。

　　F、合理安排施工工序，及時將多余材料、周轉料具退租。綜合利用余料，減少浪費。

　　3、機械費控制：

　　A、加強設備的計劃、調度和使用管理，做好設備的維修、保養(yǎng)工作，提高設備的利用率。

　　B、合理調控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調和配合工作，提高設備的臺班產(chǎn)量。

　　C、及時地將不用的設備和隨機人員退庫、退養(yǎng)。

　　4、經(jīng)營招待費控制：協(xié)調處理好業(yè)主、監(jiān)理、質檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關系，把好質量、安全、文明施工關，確保各分部、分項工程質量交驗一次合格，技術檔案資料簽字手續(xù)一次到位。嚴格控制陪同接待人員的數(shù)量，堅持公私分明，不鋪張浪費。

　　5、辦公費用控制：

　　A、加強對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。

　　B、對辦公用電話、移動通信工具、辦公用文具品等按計劃進行包干控制使用。