中國海洋石油開發(fā)事業(yè)至今歷經(jīng)30多年，在對外合作與自營開發(fā)實踐中，我們引進、掌握了國際通行的項目管理理論和方法，并且在項目進度、費用、質量、安全四大控制目標管理方面有所發(fā)展，取得了良好的效果，但項目管理工作中也還存在可改進之處。下面結合自己參與多個項目管理工作的體會，主要論述對于量化項目管理的一些思考。

　　1、量化項目管理的工作系統(tǒng)與工作流程

　　量化項目管理，即以工作細分結構(WBS結構)為橫向，以項目計劃為縱向，逐層深入地進行項目分項，甚至包括單體工作量及其所需人工、機械、費用等多項資源的分解，并根據(jù)項目控制總流程明確各階段、各部門的工作內(nèi)容、職責、管理程序和要求，建立與項目工作量分解系統(tǒng)相一致的進度控制系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)等，進行項目實施過程的動態(tài)跟蹤、分析與管理，保證項目整體目標的實現(xiàn)。

　　1.1 項目管理總流程及各級控制系統(tǒng)

　　首先要明確項目管理的總流程和各級控制系統(tǒng)，即界定項目實施的主綱和第一層次，明確項目的目標、分級分項的工作內(nèi)容和工作流程、管理程序、基礎控制系統(tǒng)，并且在項目實施進程中不斷地自我完善。包括以下主要內(nèi)容：

　　(1)總流程的最頂端是項目的總目標，即在總體開發(fā)方案(ODP)報告的基礎上經(jīng)過基本設計所確立并獲得上級主管單位審查批準的總體方案、建設周期、項目概算等各項目標的綜合。

　　(2)根據(jù)項目總目標建立項目一級控制系統(tǒng)—— 項目執(zhí)行計劃(PEP)，包括：項目WBS結構，項目組織機構與職責、管理程序，項目主要工作內(nèi)容與總體計劃，項目采辦策略與工程發(fā)包策略等。

　　(3)根據(jù)基本設計成果，在項目WBS結構的基礎上對項目的分項工程、子項工程的工作內(nèi)容進行分解，建立初步的項目工作量分解體系。然后，根據(jù)初步的項目工作量分解體系，進一步細化項目一級控制系統(tǒng)，建立項目二級控制系統(tǒng)，包括：項目建造方案，進度控制系統(tǒng)，費用控制系統(tǒng)，質量與健康、安全、環(huán)保(HSE)的保證與控制體系，項目工作程序和報告體系等。

　　(4)按照項目目標體系，根據(jù)項目一、二級控制系統(tǒng)，具體組織項目實施并進行相應的控制。根據(jù)實施情況，不斷細化項目工作量分解體系，完善各級控制系統(tǒng)。

　　(5)對實施情況進行動態(tài)跟蹤統(tǒng)計，對各項目標的偏離情況進行分析，查找原因并落實對策，及時調整相應的控制系統(tǒng)，保證目標貫徹始終并最終得以實現(xiàn)。

　　1.2 建立項目綜合wBS結構

　　建立項目綜合WBS結構，即在不同階段和層面對項目的工作內(nèi)容從主項、分項、子項甚至單體的各個部分，從基本設計、詳細設計、施工設計、建造、安裝甚至調試各個階段，從結構、配管、機械、電氣、儀表等各個專業(yè)，進行不斷地分解，把圖紙與方案中的工作量轉成WBS表格中所對應項目的具體工作內(nèi)容，并隨著項目實施的進度不斷地細化，將整個項目的工作內(nèi)容和總體目標分解為每一時段(月、周、天、時)和每一員工的具體任務，并將每一項任務與資源以及承擔任務人的職責、權限有機地結合起來，保證項目控制目標的實現(xiàn)。具體工作步驟如下：

　　(1)根據(jù)ODP報告批準的項目目標及與項目目標相一致的設備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級WBS結構，并通過合同的相關規(guī)定轉化為承包商對應分項工程的三級、四級WBS結構。

　　(2)根據(jù)ODP報告和基本設計的初步成果對項目WBS結構中每一分項、子項的工作量進行初步分解，將相應的項目計劃、項目概算、管理程序和管理職責予以明確規(guī)定。

　　(3)在工程建造過程中，根據(jù)詳細設計的成果進一步對項目工作量進行分解，建立各分項工程的施工計劃、成本目標、資源安排、工作程序和管理職責。

　　(4)根據(jù)施工設計的成果及施工方案的具體安排進行更深層面分解，落實具體的作業(yè)計劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。

　　(5)將上述工作在各分項各階段不斷歸納、匯總成一個體系，建立相應級別的進度、費用、質量、安全等控制體系，并將它們有機地聯(lián)合起來，發(fā)揮整體效應。

　　2、量化基礎上的進度控制系統(tǒng)

　　對于進度計劃的編制，無論是方法還是軟件都已非常完備，需要強調的是量化管理的原則和要點：

　　(1)要保證業(yè)主的計劃體系與各承包商的計劃體系成為階梯狀的有機整體，也就是項目總體及實施過程的計劃要素與原則(包括WBS結構、權重分配原則、進度百分比分配等)要保持一致，在此基礎上，建立各個級別進度計劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設備直方圖。

　　(2)在項目實施的各個階段根據(jù)項目設計和建造方案對應的項目WBS結構進行工作量分解，范圍從分項工程直至單體工程，保持計劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關系；再根據(jù)二級計劃和相應的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進度計劃，真正使進度落實到具體時間點的責任人。

　　(3)根據(jù)項目總流程和項目內(nèi)容的特點選擇相適應的計算體系和管理模式。

　　例如，在東方1—1氣田工期開發(fā)項目上，根據(jù)部分分項工程計劃有一定浮時的特點，對每一計劃單元的主要工作量和所需工時進行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時間，反復優(yōu)化進度百分比，建立雙S曲線進度跟蹤體系，取得了較好效果。

　　又例如，在渤海某油田開發(fā)項目上，根據(jù)項目工期過緊、需要全線趕工的特點，對每一計算單元的主要工作量和所需工時進行測算與分析，確定趕工后可能實現(xiàn)的里程碑完工點，在主計劃的基礎上制定各分項工程每月甚至每周的實施計劃，然后每天進行跟蹤管理，也取得了較好效果。

　　(4)在進度管理中，根據(jù)不同分項工程的不同時段和特點，綜合動用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方1—1氣田I期開發(fā)項目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：

　�、� 與乙方先簽意向書，具備意向書規(guī)定條件時再簽合同；

　�、� 加強現(xiàn)場施工的合同管理，建立周例會基礎上的月度高層協(xié)調會制度，加強對承包商的支持與監(jiān)控。

　　3、量化基礎上的費用控制

　　實現(xiàn)費用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結構與工作量分解系統(tǒng)相一致的費用分解體系，并進行全過程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：

　　(1)從概算編制時就開始對項目概算進行控制，即根據(jù)設計參數(shù)對比概算標準，根據(jù)市場詢價對比編制采用價并進行偏差分析。

　　(2)根據(jù)基本設計批準概算和建立的WBS結構及相應的工作量分解數(shù)據(jù)，確立每一單項工作的內(nèi)容與對應費用，建立對應每一設備標和工程標的項目概算分解系統(tǒng)。

　　(3)在實施過程中，根據(jù)詳細設計、施工設計的工作量細化結果進一步優(yōu)化概算分解系統(tǒng)，并與批準概算對比，對整個項目的概算平衡情況進行初步分析和平衡，確立各項設備、各分項工程的標底費用。

　　(4)建立費用跟蹤與平衡系統(tǒng)和報表體系，對每一項簽訂的合同對應其標底費用、概算分解費用進行統(tǒng)計建檔，并進行過程中的平衡分析，對可能的費用偏差進行預測，確立可行的對應措施，定期編制費用控制報告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設備采辦可以通過招標競價來控制，但對工程合同的控制和合同變更，需要對工程的工作量有深入了解，對價格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當大。

　　例如對東方1—1氣田I期開發(fā)項目的某項海上安裝總包合同的控制。開始承包商報價與對應概算相比高出30％ ，如果合同價不能控制在概算費用之內(nèi)，對整個概算費用將十分不利。為此，我們對承包商報價按照概算對應項目進行深入、細致的分析，并反復對比，找出主要差別在鋪管船天、待機系數(shù)、管理費和報價系數(shù)上；接著對每一項工作內(nèi)容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費用，最后在與承包商澄清時，詳細說明了合理的鋪管船天和待機系數(shù)、管理費系數(shù)，終于將合同價格控制在概算之內(nèi)。

　　又例如，對渤海某油田開發(fā)項目基本設計合同變更的控制。國外承包商開始提出的變更報價是合同價的22％ 。在談判中，我們對每一份變更設計及圖紙實際需要的人工時進行了深入分析，核算出比較準確的成本，與承包商逐項澄清，最終使變更費用降到了比較合理的價位上。

　　4、量化項目管理的綜合機制

　　量化項目管理不僅要從進度、費用方面單獨地進行控制，而且要對項目目標的各個控制內(nèi)容進行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應。

　　目前的管理工作在以下方面還存在可改進之處。

　　(1)項目管理觀念有待進一步升華

　　我們一直在倡導也在努力追求全員全系統(tǒng)全過程的項目管理，但在具體實施的一些細節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進度統(tǒng)計不一致，反映出甲乙方在進度管理上的不協(xié)調；又如合同變更控制一般都要等到合同結束時才進行處理，及時性和準確性較差，某種程度上反映出甲方內(nèi)部在信息流通上的不協(xié)調和控制程序上的不完整。對此，要進一步明確；

　　① 甲乙雙方不僅在工程總體目標上要一致，而且在工程進度、質量等各項管理內(nèi)容、管理程序和控制系統(tǒng)運行原則上均應相互銜接、協(xié)調一致。

　�、陧椖靠刂撇皇沁M度、費用、質量、安全等分項各自控制，也不是某一時段某一方面單單依靠現(xiàn)場組或項目組總部某一個或幾個部門的工作，而是既專業(yè)分離又總體一致的有機管理，是現(xiàn)場人員、合同人員、控制人員、質保人員等各級別各專業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協(xié)調管理。

　　(2)項目管理程度需要進一步量化

　�、賾�該隨著工作量分解系統(tǒng)確立的具體工作，進一步明確每個人在每段時間內(nèi)具體負責的工作。

　　② 規(guī)定每個人在每項工作上應當填制的表格和完成的報告等具體成果。

　　③規(guī)定每個人對所完成工作及相關的前期與后續(xù)工作寫出書面分析和認識，并對存在問題提出解決措施或建議。

　�、芗訌婍椖靠刂葡到y(tǒng)對管理者個體和項目分項、子項工作完成情況的分析和綜合，以及在后續(xù)工作上協(xié)調一致的控制。

　　(3)做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強管理的系統(tǒng)效應。

　　目前在工程項目管理中，項目量化程度不夠，單項分析多，綜合系統(tǒng)分析少，定性分析多，定量分析少。要在量化的項目控制系統(tǒng)上綜合項目分項、子項的各項內(nèi)容，把工期、費用、質量、安全各項控制目標，以及人員、材料、設備、船舶等主要資源，加載到各分項的控制系統(tǒng)上，并定期進行全面的綜合分析，做到既有對事件內(nèi)容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費用、質量和安全等控制目標和要素的分析，還有對管理職責、管理程序和管理者的分析，根據(jù)分析結果再對項目控制系統(tǒng)進行相應的調整，保證項目實施順利和平衡，最終實現(xiàn)總體目標的最大利益。