在流程改進中的項目經理，如何在滿足組織的改進要求和保障項目進展之間取得平衡？

　　首先項目經理要做好自己的思想工作，對流程改進有信心，有決心，有耐心。

　　如果說協調就是項目經理80%的日常工作，那么流程改進又為項目經理增加了工作難度。利潤是企業(yè)生存的根本，也是企業(yè)追求的目標，因此研發(fā)項目的進展，基本上是不能因為企業(yè)推行流程改進而做出讓步的，最多只允許小范圍的調整。那么，項目經理如何協調進度與流程改進的目標之間的矛盾呢？

　　要想協調別人的工作，自己首先要澄清認識，項目進度和流程改進的矛盾是否不可調和？上面已經分析，項目開展的最終目標是為企業(yè)創(chuàng)造利潤；而流程改進可以降低企業(yè)運行成本，提高流程效率，最終也能轉化為企業(yè)利潤，因此二者在最終目標上是一致的，項目經理可以對實施流程改進的正確性保持信心。但是在短期目標中，流程改進必然會涉及到日常工作方式的變革，如軟件行業(yè)實施CMM需要收集數據，編寫文檔，嚴格地評審和版本管理制度，這些都會消耗人力、時間，在實施流程改進之初，通常都會感覺到生產效率的下降。大范圍的生產效率下降，會影響到項目的進度；而日益激烈的市場競爭，并不會絲毫放松對項目按時推出的需求，所以雙向的擠壓將項目經理推到了矛盾的中心。

　　如何減少這樣的壓力呢？許多企業(yè)已經認識到這個問題，所以選擇大規(guī)模流程改進的時機，一般是在行業(yè)發(fā)展略顯阻滯的時期，進行內部優(yōu)化，從降低運營成本，流程改進中增加企業(yè)的利潤。市場壓力的少許減輕，經過企業(yè)各層機構的傳遞，到達項目組時雖然打了折扣，但是上級組織對于項目在流程改進初期效率降低已經有了心理準備，這是項目經理的喘息之機。項目經理此時需要下定決心，借此機會改進自己的項目，讓企業(yè)、產品、個人都從中得到效益。僅僅是想獲得成功是不夠的，因為原來工作方式的慣性和流程改進的困難，會讓成功只是夢想；要有必須成功的信念，才能夠排除障礙，摘得桂冠。

　　趁著流程改進之初，上級組織對于項目進展延緩的容忍，項目經理就可以和流程改進的責任人協調如何盡快將流程改進納入項目進展中，讓新的流程得以消化在日常工作的最好時機。但是，過猶不及，項目經理不可以急功近利，妄想一蹴而就，更不可以幻想完美主義。流程改進，常常被比喻為個人的改變習慣，可見困難在于長期的堅持。一個團隊的集體改變行為方式，更要考慮各個成員的配合與進度。項目組的流程改進成果，往往是由那個改進最難最慢的過程或者成員決定的，所以項目經理需要有耐心，否則再好的意愿也會毀在不正確的操作方式上。

　　例如，一個軟件公司進行流程改進，選擇在一個團隊內部試行PSP（個體軟件過程）。PSP的第一級內容包括個體的時間管理和故障管理，就拿時間管理來說，需要準確記錄每個人每天的工作，精度達到分鐘。試行過程中，大家需要完全改變工作方式，開始工作時記錄時間，中斷也需要記錄時間；每天下班計算有效工作時間，填寫日志。漸漸地有人開始“短斤少兩”，時間精度從分鐘降為小時；上級主管的熱情也因為沒有看到積極的反饋，和良好的前景而漸漸消失；項目進度的壓力越來越大，團隊中率先決定放棄改進的成員為了達到目的而制造分裂，形勢一發(fā)而不可收拾。最終PSP的試行只得宣告失敗，大家又回到了原來的樣子，人人松了口氣：“可以舒舒服服地過日子了！”至于流程改進對公司的收益，早已因為自己的痛苦經歷被拋擲腦后了。

　　另一家公司，決定在全企業(yè)內部實施流程改進，項目跟蹤中也包括了員工的日常管理，時間數據記錄成為每天工作的一個組成部分。不過它是以半小時為粒度，要求每個人每天填寫工作量，每周填寫周工作匯報。這樣，每個人每天增加的工作量不超過5分鐘；每周末需要再加上不超過半小時的時間，與上級經理溝通，匯報本周工作進展，和制定下周工作計劃。事實上，這樣的溝通是對于項目進度的追蹤是必要的，而且為員工的績效考核提供了事實依據，所以反對的聲音也不能理直氣壯。涉及到員工日常工作的流程改進就這樣輕輕巧巧的解決了，雖然時間沒有PSP精度高，但是新流程能夠生存下來，已經證明了這種方式的可行性。本著持續(xù)改進的原則，相信時間精度的問題也會逐漸改善。

　　從這樣兩個實例中可以看出，實施流程改進步子太大，也許還不如一步步地前進有效果。項目經理需要在整個階段保持耐心和毅力，逐步接近改進目標。

　　理順了思想，項目經理還需要善于協調，多多理論聯系實際，積極配合流程改進的工作，盡量減少對項目的沖擊。

　　流程改進有很多種，以CMM（軟件成熟度模型）中的需求變更控制為例，每個需求變更都需要經過CCB（變更控制委員會）的審批。那么CCB會議就成為日常會議的一種，過程較為成熟的項目已經習慣了每天的CCB會議，處理變更的速度也非�？�，大約每分鐘一個。而有些項目的CCB會議動輒一個小時，也就是處理十幾個變更請求。為什么差異這么大？分別參加這樣的CCB會議才能解開其中的緣由。前者開會時CCB主席念一個變更標題，如果有沖突的方面需要協調，大家就發(fā)言，否則就可以直接指派人員處理，速度快得像流水線作業(yè)。而后者開會，CCB主席念了變更標題，基本上總有人要求描述詳細情況，需要有人加以介紹，甚至說明。然后各方人士開始思考它造成的影響，發(fā)表意見，協調立場，等大家得出一個結論，十分鐘過去了，這樣處理變更怎么可能不慢呢？可是鑒于企業(yè)壓力還必須把CCB會議開下去，于是參會各方開始抱怨CMM影響了工作效率。可是為什么前者能夠輕松地開CCB會議呢？問及這個CCB主席，他的回答很簡單：“CCB會議之前需要對變更進行分析，而會議上只是決策。”

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　　正是這樣，CMM中的CCB會議，要求變更的需求涉及到的各方面代表參加，根據變更的屬性和波及范圍，共同決策是否審批；如果審批通過就指定相關人員處理。這有個前提，這個變更是什么，參與討論的各方人士早已清楚了解，不需要有人此時來專門介紹；對此變更造成本方的影響也已經分析清楚，所以在開會時才能夠迅速表態(tài)、協調、決策。否則，介紹、思考怎么也會耗上幾分鐘，如果還需要“場外因素”，那么這個會議真是有的開了。所以關鍵在于做好會前準備，CCB才能提高效率，達到流程改進的目標。

　　由此看出，流程改進的實施，需要掌握正確的理論，還需要設計流程的人員具備靈活性，多思考如何才能達到流程優(yōu)化的效果。而這往往不是那些對流程理論爛熟于胸的專家能想出的，卻是善于學習新理論，善于在實踐中調整自己的項目經理所長。

　　流程改進是永無止境的，項目管理也不例外。除了傳統的教科書中所講的項目管理法則，還需要項目經理與時俱進，不斷學習、嘗試創(chuàng)新，才能在不進則退的競爭環(huán)境中保持領先。這也是個人的流程改進啊！