本文中提到的項目管理指承建單位內(nèi)部的項目管理。關(guān)于項目管理，PMI（項目管理協(xié)會）有明確的定義，這里不再敘述。

　�。�1）性質(zhì)不同

　　項目管理是承建單位組織內(nèi)部的活動，IT監(jiān)理是承建單位外部的第三方活動。

　　由于項目管理是組織內(nèi)部的活動，項目管理者必然會受到組織內(nèi)部的種種制約，影響其項目工作的開展。具體表現(xiàn)為：項目管理這首先是對自己的直接上司（或本公司）負責，當承建單位與建設(shè)單位利益一致時，這種關(guān)系不會給建設(shè)單位帶來危害。

　　但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設(shè)單位的利益受到影響。由于監(jiān)理是第三方的活動，不受建設(shè)單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的“中立”、“公正”地位。

　　此外，在承建單位內(nèi)部，往往是多項目并行，經(jīng)常出現(xiàn)人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質(zhì)量產(chǎn)生影響而項目管理者卻無能為力。監(jiān)理是以項目本身為中心，不管承建單位內(nèi)部發(fā)生什么情況，都會對項目的進度、質(zhì)量進行監(jiān)控，及時處理發(fā)現(xiàn)的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現(xiàn)象的發(fā)生。

　　上述特點告訴我們：監(jiān)理人員必須站在客觀公正的立場上，時刻以項目為中心，為項目服務(wù)，防止一切不利于項目的事情發(fā)生。

　　在我們的監(jiān)理工作中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：在項目進行到一半時，承建單位又承接了另外一個項目。由于新承接的項目更大，就準備從該項目組中抽調(diào)人員參與新項目。上述人員調(diào)整計劃在公司內(nèi)部已經(jīng)過批準，正在準備實施的時候，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)了上述問題，通過交涉制止了這種現(xiàn)象的發(fā)生。

　　（2）作用不同

　　項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內(nèi)因，監(jiān)理的目的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。

　　衡量監(jiān)理工作的成功與失敗，要看其在項目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發(fā)現(xiàn)、是否及時處理等。

　　有些項目成功了，但監(jiān)理可能在其中未起任何作用，項目的成功完全是項目組人員努力的結(jié)果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監(jiān)理仍然是成功的。原因就在于監(jiān)理方成功地履行了監(jiān)理職責。

　　上述特點告訴我們：監(jiān)理人員要正確認識監(jiān)理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監(jiān)理在項目中的作用，不能超出職責范圍干預項目的實施。

　　在我們的監(jiān)理工作中，有這樣一個例子：某承建單位在項目實施中發(fā)生了有意的嚴重違規(guī)行為，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)后及時向建設(shè)單位進行了通報，并根據(jù)承建單位問題的性質(zhì)向建設(shè)單位提出了“終止合同，取消其開發(fā)資格”的建議，并提出了補救建議。建設(shè)單位在經(jīng)過統(tǒng)籌考慮后決定：令其限期整改，繼續(xù)承擔開發(fā)任務(wù)。在后續(xù)的開發(fā)過程中，承建單位又先后出現(xiàn)兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設(shè)單位在經(jīng)過考慮后仍然堅持原來意見。按照建設(shè)單位的要求，我方采取了一系列的措施，最終項目質(zhì)量基本達到要求，進度延期。從項目本身來說，該項目不能算成功。但我們認為該項目的監(jiān)理工作是有成效的、成功的，因為我們及時發(fā)現(xiàn)了問題，估計到了項目的風險，及時向建設(shè)單位提出了合理的建議，同時又能夠按照建設(shè)單位的要求采取措施取得一定的效果。

　　（3）責任與風險不同

　　由于項目管理與監(jiān)理對項目的作用不同，因而承擔的責任與風險也不同：

　　承建單位必須承擔成本、進度和質(zhì)量責任，監(jiān)理單位承擔監(jiān)督責任，不直接承擔進度、成本和質(zhì)量責任。

　　承建單位在承包項目的同時也承擔該項目的風險。而按照國際慣例，監(jiān)理單位一般不承擔風險的直接責任，它只是公正地分配建設(shè)單位與承建單位之間的風險。

　　上述特點告訴我們：監(jiān)理人員時刻要有明確的責任區(qū)分意識，正確判斷某件事情應(yīng)該由哪一方去做，由哪一方負責。在涉及到多方合作完成任務(wù)時，要做到這一點不太容易，但尤其重要。遇到確定不下來或職責范圍以外的問題，不能自作主張、擅自處理，一定要及時向相關(guān)方如實反映情況，共同協(xié)商確定。同時，對于分內(nèi)工作，一定要認真負責、大膽行使職權(quán)。