據(jù)國外調(diào)查機(jī)構(gòu)研究表明，CRM在國外的實(shí)施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項(xiàng)目都是不成功的，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，如何才能提升實(shí)施的成功率呢？通過幾百家客戶的成功實(shí)施和案例實(shí)踐，總結(jié)出了以下幾個(gè)方面的主要因素，以供企業(yè)參考。

　　一步到位還是循序漸進(jìn)？

　　CRM建設(shè)是一個(gè)長期的管理工程，項(xiàng)目的成功與否要看項(xiàng)目當(dāng)初確立的目標(biāo)是否合理。過去，對于企業(yè)管理者而言，當(dāng)然希望CRM系統(tǒng)經(jīng)過實(shí)施上線，很快就能見到效果—銷售量能直線上升，人員能力快速加強(qiáng)，利潤率大幅提升等等等等；企業(yè)需求有很多，分支機(jī)構(gòu)有很多，人員有很多，問題有很多，怎么辦？

　　經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，我們建議企業(yè)的管理者在上馬CRM系統(tǒng)之初，不要將目標(biāo)設(shè)定得過高，而是應(yīng)該通過分期、分步驟來實(shí)現(xiàn)，包括對系統(tǒng)的應(yīng)用也是一個(gè)逐步加深的過程，系統(tǒng)實(shí)施初期，我們需要從所有可預(yù)見的問題中找出最關(guān)鍵的問題，放在初期解決；次要的問題隨著系統(tǒng)的應(yīng)用程度的深入，企業(yè)的發(fā)展，CRM供應(yīng)商的發(fā)展進(jìn)步以及系統(tǒng)的持續(xù)升級分布實(shí)現(xiàn)：

　　首先，從CRM的應(yīng)用層面考慮，分為三個(gè)層次：

　　第一個(gè)層次是通過CRM系統(tǒng)的實(shí)施在企業(yè)中樹立“以客戶為中心”的管理理念。實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或員工個(gè)人手中的客戶靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點(diǎn)才能談其它應(yīng)用。要做到這點(diǎn)非常難，因?yàn)樾畔㈦S時(shí)在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統(tǒng)中相對固化的采集和匯總方式來進(jìn)行。

　　第二個(gè)層次在客戶信息整合的基礎(chǔ)上建立各部門協(xié)同配合的工作流程管理。在企業(yè)內(nèi)部完善“以客戶為中心”的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則，通過這個(gè)階段的實(shí)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)提高協(xié)同工作的效率，加快客戶的響應(yīng)速度，提升企業(yè)整體運(yùn)營的戰(zhàn)斗力，這個(gè)流程的優(yōu)化能夠減少現(xiàn)階段不必要的冗余的工作環(huán)節(jié)，甚至可以優(yōu)化某些重復(fù)性、事務(wù)性的工作崗位。

　　第三個(gè)層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過去很難提煉出來的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數(shù)據(jù)說話，對業(yè)務(wù)從結(jié)果性的分析過渡到過程與結(jié)果并重的分析，比如根據(jù)客戶的價(jià)值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務(wù)策略，從而達(dá)到CRM應(yīng)用的高級目標(biāo)。如果企業(yè)在選擇CRM的時(shí)候就比較清楚地了解每一步深化應(yīng)用的條件，設(shè)定合理的預(yù)期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現(xiàn)狀出發(fā)，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)上下可以在每個(gè)階段都看到實(shí)施的明顯效果，用成果來推動(dòng)進(jìn)一步的應(yīng)用，實(shí)踐證明，這樣的實(shí)施就很容易成功。

　　其次，從CRM系統(tǒng)部署方面，提出如下建議：

　　由于系統(tǒng)實(shí)施完畢上線后，需要經(jīng)歷一段時(shí)間的試運(yùn)行和磨合期；在這段時(shí)間內(nèi)，系統(tǒng)的應(yīng)用人員會反饋發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題，公司的系統(tǒng)管理部門會進(jìn)行必要的調(diào)整，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定、良好、持續(xù)運(yùn)行；

　　所以，對于一些大型企業(yè)，特別是擁有眾多分支機(jī)構(gòu)和大量的業(yè)務(wù)人員的企業(yè)，如果系統(tǒng)上線開始就涉及所有區(qū)域部門和人員，公司系統(tǒng)管理部門則會面臨無法有效管控范圍過大的系統(tǒng)覆蓋領(lǐng)域的局面，系統(tǒng)的有效推進(jìn)也很難保證，從而會給整體項(xiàng)目的成功率造成一定的影響；

　　我們建議中大型企業(yè)CRM系統(tǒng)的實(shí)施，在區(qū)域人員推廣過程中，也應(yīng)該遵循“循序漸進(jìn)”的原則：首先應(yīng)該選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)區(qū)域和部門（如：總部機(jī)構(gòu)）進(jìn)行系統(tǒng)部署和試運(yùn)行，經(jīng)過一段時(shí)間的系統(tǒng)應(yīng)用，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題；待系統(tǒng)應(yīng)用相對成熟和穩(wěn)定后，逐步將系統(tǒng)推廣至次重點(diǎn)區(qū)域和其他區(qū)域，最終普及到所有部門和人員，從而保證項(xiàng)目的成功率。

　　同時(shí)，由于建議初期CRM系統(tǒng)的部署放在重點(diǎn)區(qū)域和部門（如：業(yè)務(wù)總部）進(jìn)行，所以系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境也可以先置于總部局域網(wǎng)內(nèi)，進(jìn)行系統(tǒng)的內(nèi)部調(diào)整和測試，待系統(tǒng)相對穩(wěn)定、成熟后，再推廣至其他區(qū)域時(shí)，可以將系統(tǒng)接入公網(wǎng)，外地分支機(jī)構(gòu)，外地辦公人員通過Internet即可隨時(shí)訪問公司系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工作協(xié)同和資源共享。

　　行業(yè)細(xì)分還是模式差異化？

　　CRM在國內(nèi)呈現(xiàn)了兩種發(fā)展態(tài)勢，一種是按照行業(yè)細(xì)分，根據(jù)行業(yè)共同的特點(diǎn)，開發(fā)專門的行業(yè)CRM軟件；另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統(tǒng)。

　　從近些年在國內(nèi)實(shí)施的數(shù)百家客戶和國外的CRM應(yīng)用狀況來看，CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業(yè)特征，但是在營銷管理上有明顯的業(yè)務(wù)模式差異。我們接觸到的有些客戶行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務(wù)模式差異卻很大。經(jīng)過多年的研究與實(shí)踐，透過管理差異的表象看本質(zhì)，TurboCRM在國內(nèi)率先提出了企業(yè)五種業(yè)務(wù)模式的劃分，分別是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式、推廣管理業(yè)務(wù)模式、復(fù)雜銷售業(yè)務(wù)模式、會員制管理業(yè)務(wù)模式和大客戶業(yè)務(wù)模式。

　　曾有這樣兩家企業(yè)，一個(gè)屬于制藥行業(yè)、一個(gè)屬于低壓電器行業(yè)，從行業(yè)上來看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區(qū)域推廣經(jīng)理帶領(lǐng)本區(qū)域的推廣人員不斷進(jìn)行終端客戶的拜訪，收集市場信息，并匯總到總部進(jìn)行市場分析，他們在CRM上的關(guān)鍵應(yīng)用和管理流程上非常接近，只不過管理的客戶對象不同，一個(gè)是醫(yī)院和藥店，一個(gè)是商場和建材城。這兩家企業(yè)在參觀交流時(shí)也認(rèn)為與這樣的“非同行”但“管理業(yè)態(tài)”非常相似的“同類”進(jìn)行交流，能夠有很多共同話題，而且可以容易地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享。

　　再比如，同樣是機(jī)械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項(xiàng)目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業(yè)務(wù)模式差異很大，因而CRM應(yīng)用重點(diǎn)也迥異。

　　方案（產(chǎn)品）選型的困惑

　　企業(yè)在CRM系統(tǒng)選型期間，勢必會接觸到兩類廠商：項(xiàng)目開發(fā)型和成熟產(chǎn)品方案型；公正的來講兩者各有各的好處，項(xiàng)目式定制開發(fā)從理論上講可以完全滿足企業(yè)目前所提出來的要求，包括界面和風(fēng)格的個(gè)性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因?yàn)闆]有其他的企業(yè)分?jǐn)偝杀�，�?xiàng)目的成本投入會大一些；周期一般也會長一些，因?yàn)橐獜男枨蠓治鲩_始到編碼、測試、實(shí)施等整個(gè)過程走下來；系統(tǒng)穩(wěn)定性也要差一些，因?yàn)闊o法進(jìn)行大規(guī)模的測試包括大量客戶的反饋測試等。所以定制開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)相對比較高，尤其是企業(yè)的業(yè)務(wù)總是在發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和組織機(jī)構(gòu)也會發(fā)生變化，因項(xiàng)目開發(fā)周期過長，等開發(fā)出軟件后，企業(yè)業(yè)務(wù)也發(fā)生變化了，而這種定制化開發(fā)依據(jù)的是現(xiàn)有的流程和機(jī)構(gòu)定制的，軟件中會寫死一些程序，所以缺乏靈活性，如果要做成靈活定義式的，則工作量會大出幾倍。從這幾個(gè)角度來看產(chǎn)品化的模式也許不能滿足企業(yè)現(xiàn)在所有的要求，但風(fēng)險(xiǎn)相對會小很多，因?yàn)楣δ芏际乾F(xiàn)成可以看到的，也有其他企業(yè)應(yīng)用成功的案例可借鑒，而且主體需求一般都能滿足，項(xiàng)目成本也小，實(shí)施周期比較短。最重要的是產(chǎn)品化的軟件，在架構(gòu)設(shè)計(jì)上追求平臺化和靈活性，因?yàn)槭且獫M足各行業(yè)大量客戶的需求，所以流程、表單和組織模型都能自定義，還會持續(xù)升級，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的需要。

　　所以企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品方案選型期間，應(yīng)當(dāng)針對實(shí)際情況，需要進(jìn)行綜合衡量決策。

　　供應(yīng)商選擇的困惑

　　選擇一家合適的供應(yīng)商，對一個(gè)企業(yè)的CRM項(xiàng)目成敗來說十分重要。目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標(biāo)簽的供應(yīng)商總數(shù)不少于50個(gè)。選擇不適合的供應(yīng)商將直接給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)。

　　首先，選擇非本土供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術(shù)水平上都優(yōu)于本土供應(yīng)商。但與中國國情可能有一定出入，而且價(jià)格高昂。

　　其次，選擇主營業(yè)務(wù)非CRM的供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。在CRM領(lǐng)域內(nèi)有一部分供應(yīng)商是在主營業(yè)務(wù)中派生出CRM這項(xiàng)新業(yè)務(wù)的，這類供應(yīng)商與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務(wù)的開展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營業(yè)務(wù)的利潤，而CRM的應(yīng)用是一個(gè)持續(xù)提升的過程，必須保證后續(xù)服務(wù)投入。

　　第三，沒有專業(yè)的咨詢隊(duì)伍所造成的風(fēng)險(xiǎn)。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術(shù)，供應(yīng)商是否有一支專業(yè)的咨詢隊(duì)伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結(jié)合，最終影響項(xiàng)目的成敗。

　　第四，沒有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)造成的風(fēng)險(xiǎn)。豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)是CRM項(xiàng)目成功應(yīng)用的基礎(chǔ)。擁有大量的成功客戶，使供應(yīng)商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實(shí)施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。若沒有這些豐富的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制猶如紙上談兵。

　　實(shí)施中的阻力

　　前面談到目前國外的CRM項(xiàng)目的實(shí)施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實(shí)踐看到，CRM系統(tǒng)的實(shí)施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應(yīng)用障礙。

　　例如我們在一家企業(yè)實(shí)施CRM的時(shí)候，設(shè)計(jì)的新的工作流程是將跨地域的價(jià)格審批流程通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，這要求將原來由銷售員發(fā)起，秘書填寫的《特價(jià)審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統(tǒng)中。對于業(yè)務(wù)員來說增加了錄入的工作量，在系統(tǒng)試運(yùn)行的時(shí)候，業(yè)務(wù)員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實(shí)施項(xiàng)目小組認(rèn)為，對電腦的應(yīng)用其實(shí)并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務(wù)員不信賴協(xié)同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現(xiàn)在要自己錄入系統(tǒng)、打電話去催促。員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應(yīng)，讓他們打破這種習(xí)慣接受一種新的工作方式，自然首先會有一種抵觸心理，此時(shí)若不能及時(shí)來引導(dǎo)員工應(yīng)用，系統(tǒng)會失去基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，結(jié)果管理層對市場信息的及時(shí)了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

　　鑒于此項(xiàng)目組制定了《系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范》，在錄入要求的基礎(chǔ)上規(guī)定了回復(fù)的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動(dòng)彈到“工作桌面”上，而且總經(jīng)理和銷售經(jīng)理帶頭在系統(tǒng)中及時(shí)回復(fù)意見，以系統(tǒng)中的意見為準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)格審核。這樣業(yè)務(wù)員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報(bào)價(jià)點(diǎn)擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價(jià)審批單》沒有人再關(guān)注了……慢慢地大家改變了工作習(xí)慣，提高了效率。在系統(tǒng)應(yīng)用較長一段時(shí)間后，電子化檢索、統(tǒng)計(jì)的效果也顯現(xiàn)出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實(shí)施的常見阻力還來自于觀念不統(tǒng)一。例如，總經(jīng)理認(rèn)為對客戶的請求應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理，而在實(shí)際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負(fù)責(zé)人了。雖然大家都認(rèn)同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關(guān)己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認(rèn)為“多做事，犯錯(cuò)誤的幾率就會增大；不做事，做錯(cuò)的可能也會降到最小”。

　　針對這樣的觀念差異，CRM項(xiàng)目組在實(shí)施的時(shí)候采用了兩種方式來應(yīng)對，一是進(jìn)行全員的CRM理念導(dǎo)入的培訓(xùn)，通過案例、討論等生動(dòng)活潑的形式，讓所有項(xiàng)目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進(jìn)“以客戶為中心”的思想；另一種方式就是為每個(gè)崗位制定量化的與客戶相關(guān)的考核指標(biāo)。比如制定反饋的處理平均時(shí)間，這樣在進(jìn)行部門績效總結(jié)的時(shí)候可以很清楚地知道每個(gè)月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負(fù)責(zé)處理的，經(jīng)過了哪些環(huán)節(jié)，分別用了多長時(shí)間……這些系統(tǒng)提供的數(shù)字化指標(biāo)很快就把“以客戶為中心”的思想落到實(shí)處，讓員工的工作具有可比性，當(dāng)然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

　　對于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務(wù)管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務(wù)難點(diǎn)，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實(shí)施奠定成功的基礎(chǔ)。

　　成敗的關(guān)鍵

　　CRM在運(yùn)作過程中確實(shí)存在一些失敗案例。我們認(rèn)為一個(gè)CRM項(xiàng)目實(shí)施的成功率會受四個(gè)方面因素的影響：

　　首先，CRM是一個(gè)管理工程，是一次管理的變革；CRM并不僅僅是一種軟件或技術(shù)，更不僅僅是安裝一個(gè)系統(tǒng)這么簡單，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說的“一把手工程”；CRM系統(tǒng)在企業(yè)實(shí)施的過程，也是推進(jìn)管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)的參與可以更好地使CRM系統(tǒng)與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的資源，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變得更加通暢，甚至有時(shí)可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務(wù)單位的應(yīng)用，比如我們有些客戶在應(yīng)用CRM系統(tǒng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要求把費(fèi)用報(bào)銷與CRM系統(tǒng)使用掛鉤，來保證CRM的應(yīng)用效果。

　　當(dāng)然，在從上至下的系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應(yīng)用CRM的目的以及應(yīng)用CRM系統(tǒng)能夠真正為員工解決哪些問題也是至關(guān)重要的。有關(guān)專家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對于CRM成功的促進(jìn)作用僅為1%。

　　其次，一個(gè)成功的CRM項(xiàng)目實(shí)施要有明確的階段目標(biāo)，可能每個(gè)企業(yè)會有50個(gè)需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個(gè)問題放在第一階段來解決，以確保系統(tǒng)能在短期內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續(xù)實(shí)施逐步來解決，這樣可以保證系統(tǒng)短期內(nèi)見到成效，樹立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實(shí)施中把所有問題都解決掉，會造成實(shí)施周期過長，內(nèi)外部環(huán)境也會發(fā)生變化，使得很多問題久拖不決，項(xiàng)目失敗。

　　第三，一定要由一家經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商來組織實(shí)施。這樣的供應(yīng)商知道如何系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程梳理，建立以客戶為中心的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則、完善客戶價(jià)值評估體系等，也很清楚中國企業(yè)當(dāng)前面臨的競爭環(huán)境、管理現(xiàn)狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)等。

　　最后，如果項(xiàng)目在實(shí)施調(diào)研過程中若不能得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合，不能反映或不能如實(shí)反映相關(guān)部門的需求和存在的問題，就會給調(diào)研工作帶來困難，因?yàn)镃RM不僅僅是IT部門的事；所以在CRM系統(tǒng)實(shí)施的過程中需要雙方密切配合，把實(shí)施的過程規(guī)范和細(xì)化，比如先進(jìn)行理念導(dǎo)入，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)疏理和流程固化以及系統(tǒng)部署，雙方要把實(shí)施工作計(jì)劃到每天和每周，保證項(xiàng)目的層次推進(jìn)和效率，從而有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　關(guān)于企業(yè)CRM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的建議

　　綜上所述，CRM項(xiàng)目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統(tǒng)提供商雙方的投入和配合，同時(shí)也需要企業(yè)內(nèi)部從上至下的協(xié)作與理解，只有經(jīng)過企業(yè)管理者、系統(tǒng)應(yīng)用者和系統(tǒng)提供者三方的共同努力，CRM系統(tǒng)的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動(dòng)企業(yè)提升盈利能力及核心競爭力。