美國的項目管理學會（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識所做的一個總結，它把項目管理劃分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質量指南”（ISO10006），成為ISO9000族中重要的支持性技術指南。據(jù)悉，我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。

　　目前，我國的大型工程建設普遍實行了監(jiān)理制。通過將美國項目管理學會（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）的基本內容與工程監(jiān)理的主要職責進行關聯(lián)比較，筆者認為工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責中包含著現(xiàn)代項目管理學的基本內涵。

　　在我國，監(jiān)理工程師是獨立的第三方，業(yè)主、承包商和監(jiān)理所形成的三角形并非是等邊的，通常的情況是監(jiān)理必定向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進行工作。工程監(jiān)理的主要工作內容是“三控制二管理”，即對工程項目的質量、進度和費用等過程實施控制，同時對項目合同和信息等進行管理。從本文的分析中可以看出，PMBOK的基本內容與工程監(jiān)理的工作內容有著緊密的關聯(lián)。

　　有關范圍管理的比較

　　信息系統(tǒng)建設中的工程監(jiān)理十分注意抓好對系統(tǒng)需求的分析，目的是首先弄清系統(tǒng)該做什么，不做什么；嚴格為業(yè)主把好系統(tǒng)功能模型、信息模型的關口，為系統(tǒng)的進一步實施打好基礎。

　　項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。從項目管理科學來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，終于需求建議書（RFP）的發(fā)布。準備RFP的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關方面一致。

　　PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標和工作內容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作細分結構（WBS）可以更加明確項目的工作內容，它不僅定義了工作內容，同時也定義了工作任務之間的關系，明確了工作界面。項目的WBS其實是從事任何工作的人對工作計劃、進度、費用、技術狀態(tài)進行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎。

　　在信息系統(tǒng)建設過程中，人們常用數(shù)據(jù)流圖、功能層次圖、業(yè)務流程圖等表示系統(tǒng)的功能模型，它們是從不同角度對系統(tǒng)功能模型的表達。而WBS則可以理解為是一種以管理為導向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進度、成本、技術狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術有力地支持了信息系統(tǒng)建設中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。

　　關于時間管理的比較

　　時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也經常被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。

　　PMBOK提出，項目時間管理通常由以下5項具體的任務組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。

　　PMBOK的進度管理與工程監(jiān)理學在項目進度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中的進度管理就很有特點，使人很受啟發(fā)。例如在三峽工程中，工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進度計劃管理的復雜關系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

　　項目具有惟一性，根據(jù)不同的項目組織結構，由業(yè)主負責，根據(jù)自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調、共同搞好工程項目的進度管理，這在信息系統(tǒng)建設中也不例外。

　　關于成本管理的比較

　　在PMBOK中，其對項目成本管理的思路是非常清晰的，通�？梢苑忠韵滤牟竭M行：

　　一是制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。

　　二是進行成本估計。利用WBS、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。

　　三是進行成本預算。利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個工作包建立總預算成本（TBC）。一般規(guī)律是，當實際成本超過累計預算成本（CBC）時，就要注意調控了。

　　四是進行成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進行比較，再結合項目進度進行調控。這一基本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會管理水平的差異，在實際運作中，要與其接軌尚需時間。

　　關于質量管理比較

　　在信息系統(tǒng)建設中，監(jiān)理工程師經常把系統(tǒng)質量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中各方的行為。PMBOK在介紹有關項目質量管理的內容中指出，這一部分論述的質量管理的基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。

　　綜上所述，項目管理的基本內涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的。項目管理還有著自身更為豐富的管理內容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調項目團隊等職責有某種程度上的一定交叉，只是項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也正是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供的更加豐富的工作內容。