奧運期間，國家體育場（鳥巢）、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型和深厚的意蘊吸引著中外游客駐足流連。這些設計先進的工程，都是工程總承包EPC（Engineering， Procurement， Construction）項目的成功典范，代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流。EPC模式將工程設計、工程管理和工程施工完美結合，有助于達到創(chuàng)新設計、縮短工期、降低投資的目的。

　　EPC工程管理的組織架構

　　EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人全面負責組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

　　EPC工程項目對項目經理和工作包負責人的要求有別于傳統(tǒng)的施工經理或現(xiàn)場經理。EPC的項目經理必須具備對項目全盤的掌控能力，即溝通力、協(xié)調力和領悟力；必須熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求遠高于普通的項目管理。工作包負責人的素質要求也遠高于具體的施工管理組。國際EPC項目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專家，也包括其他的技術專家。工作包負責人往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經驗，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

　　EPC工程總承包管理存在的問題

　　盡管工程建設企業(yè)過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內部問題。

　　一、外部大環(huán)境的影響

　　1、企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。

　　2、業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

　　3、二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內建設企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

　　4、工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。

　　雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章�！督ㄖ�法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

　　5、政府扶持政策力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經濟向市場經濟過渡的特殊階段，計劃經濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，產生著或大或小的影響。

　　二、企業(yè)內部軟環(huán)境的影響

　　1、建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。

　　2、復合型管理人才缺乏。 21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

　　三、重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

　　1、我國對項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總承包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗。只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　2、我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。

　　3、項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。目前我國大多數(shù)設計、施工企業(yè)沒有建立起工程總承包所需的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標方面仍存在較大的差距。

　　4、對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國企業(yè)與國外承包商的競爭非常不利。

　　對策建議

　　一、爭取較好的外部環(huán)境

　　1、建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

　　2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

　　3、加強宣傳，統(tǒng)一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。

　　4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

　　二、加強企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力

　　1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統(tǒng)的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

　　2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。

　　3、學習國外經驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

　　4、繼續(xù)組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓，培養(yǎng)工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

　　5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

　　6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

　　也許EPC工程總承包把Procurement Management改成Partnership Management會更容易加深我國企業(yè)對EPC工程實際涵義的理解。在EPC工程總承包的進程中，總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項目的交付需求、質量、方法和效益，要達到這個目標，我們必須擺脫過去甲方與乙方的工作關系，實質變成伙伴關系。在項目的框架下總承包商負責監(jiān)控各主要專業(yè)領域的分包伙伴完善工程細節(jié)的實際設計和實現(xiàn)方法。如同國外大型工程的構建，總承包商的主要工作會慢慢轉變成大型項目集成商。各專業(yè)領域分包商也慢慢轉變成項目的合作伙伴。也只有這樣才能夠讓項目的資源和整體利益達到最優(yōu)質的組合。創(chuàng)建具有中國特色的EPC工程總承包風格，爭取國際的認同。