1、責(zé)任成本管理方法

　　工程項目責(zé)任成本是指按照項目責(zé)任者的可控程度歸依的應(yīng)由責(zé)任者所負擔(dān)的成本，且在特定的時期及特定責(zé)任中心的責(zé)任人可以計量、掌握其責(zé)任成本發(fā)展變化的情況，并可以及時對責(zé)任成本進行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。構(gòu)成責(zé)任成本的要素有直接費（人工費、材料費、機械費）和間接費。工程項目責(zé)任成本管理是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責(zé)任層次的目標成本，在項目實施全過程管理由各個責(zé)任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。

　　2、責(zé)任成本管理的特點

　　與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的成本管理是動態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無法彌補；責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟下的，貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責(zé)任成本目標的實現(xiàn)；傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性：傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責(zé)不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

　　3、責(zé)任成本管理方法的應(yīng)用分析

　　3.1 項目經(jīng)營管理的基本做法

　　項目部從加強經(jīng)營管理著手，主要抓好以下幾方面的工作：a. 項目部的組建：項目部組建時，根據(jù)項目的特點，在公司范圍內(nèi)選擇專業(yè)對口、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成了精干的項目部管理隊伍。b. 勞務(wù)隊伍的選擇：根據(jù)項目的專業(yè)特點，邀請多家有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)隊伍進行比選，根據(jù)勞務(wù)隊伍的施工實力、誠信程度結(jié)合報價進行選擇，并報公司經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導(dǎo)批準。c. 物資管理：物資采購采取招標采購制度，邀請有資質(zhì)和有供貨能力的供貨商進行招標，在保證物資質(zhì)量和供貨進度的前提下低價者中標。d. 合同、計價、資金管理：項目部成立計劃合同部，對合同、計價、資金支付進行管理和監(jiān)控，與作業(yè)隊伍簽訂勞務(wù)合同，明確雙方責(zé)任；項目部每月對作業(yè)隊根據(jù)現(xiàn)場的實際完成工作量進行計價，并報公司有關(guān)部門審核，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后，按批復(fù)的金額進行資金控制。e. 財務(wù)管理：項目部配備項目會計，由公司進行委派，由公司財務(wù)部直接管理，施工過程中負責(zé)項目的責(zé)任成本核算、財務(wù)報表編制以及資金使用的管理。f. 崗位薪酬管理：根據(jù)公司相關(guān)辦法，項目管理人員的收入由崗位工資和效益工資組成，按照相應(yīng)崗位確定崗位工資，按月發(fā)放，項目部每季度進行一次經(jīng)營分析和考核，經(jīng)公司考核后，盈利部分按一定比例審批季度的效益工資，無盈利則不發(fā)放效益工資，連續(xù)虧損的崗位工資下浮發(fā)放。g. 風(fēng)險抵押金管理：項目部成立后通過對項目成本預(yù)測，公司下達經(jīng)營指標，項目部與公司簽訂項目管理目標責(zé)任書，項目部經(jīng)營班子繳納一定的經(jīng)營和安全風(fēng)險押金，項目完工后經(jīng)公司考核全面完成責(zé)任書各項指標后，公司給予相應(yīng)比例的獎勵，否則扣罰風(fēng)險抵押金。

　　3.2 項目部責(zé)任成本管理的具體措施

　　加強項目成本策劃，及時編制責(zé)任成本預(yù)算。項目部組建后，立即組織人員對當(dāng)?shù)厥袌鲞M行調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計方案進行優(yōu)化，編制實際的施工組織設(shè)計，重點從路基高邊坡設(shè)計、交通臨時道路組織、舊橋拆除、鋼箱梁的架設(shè)方案等方面入手，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責(zé)任成本預(yù)算。

　　a. 強化責(zé)任成本控制。

　　劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍。根據(jù)工程特點，項目部將分部分項工程劃分為若干個責(zé)任成本中心，將施工費用按照各中心的施工范圍進行分解，明確各中心的責(zé)任預(yù)算，并與各中心簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各中心均肩負成本責(zé)任，并將實際成本低于責(zé)任預(yù)算的費用用于責(zé)任中心的獎勵。

　　b. 加強材料控制，明確控制重點。

　　材料費用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重點。項目部主要從三個方面著手工作，一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算、企業(yè)技術(shù)裝備水平、施工人員的綜合素質(zhì)以及工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用率指標；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制。主要由物資設(shè)備部進行。首先要對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式以降低運輸成本；最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家供應(yīng)商進行招標，擇優(yōu)確定中標單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的進場時間、堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

　　c. 間接費的控制。

　　項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點、項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度的節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

　　d. 人工費的控制。

　　結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低率等因素決定班組工資，以全額計件的形式進行核算，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

　　責(zé)任成本法以其先進的管理程序，顯著的管理效果，為企業(yè)經(jīng)營管理注入了新鮮血液。責(zé)任成本管理調(diào)動起大部分人的積極性，從而將成本管理由單一的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�企業(yè)的全員參與、全員受益的管理模式，有力保證項目目標的實現(xiàn)。它將在施工企業(yè)中深入推廣并逐步運用及優(yōu)化，在今后的項目管理過程中起到不可低估的作用。

　　作者介紹：高愛斌，阜新市煤氣工程公司；宋彩朝，遼寧省鬧德海水庫管理局