自從中國改革開放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和競爭的舞臺。這個舞臺催醒了東方巨龍的創(chuàng)新意識。只有從中國制造走向中國創(chuàng)造，才可能有中華的復(fù)興，才會有自立于世界民族之林的能力。

　　但是創(chuàng)新不能停留在口號上。如果說中國人缺乏創(chuàng)造性，你一定不會同意。然而說在中國成功地走到了‘智慧型組織'階段的企業(yè)還鳳毛麟角，你大概不會反對。肖知興在他的《中國人為什么組織不起來》一書中分析其原因，強(qiáng)調(diào)了價值觀、信念和文化的力量。確實創(chuàng)新需要有群體智慧和組織文化。本文把這個大問題收縮到項目管理領(lǐng)域，看看情況又是怎么樣呢？

　　項目經(jīng)理們喜歡這樣的贊譽(yù)你駕馭的列車總是準(zhǔn)點到達(dá)并且不超過能耗指標(biāo)。他們通常都是一些做事非常專注，習(xí)慣嚴(yán)格按預(yù)定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴里冒出創(chuàng)新這樣的詞。很不幸，其實這是一種認(rèn)識上的疏漏。許多企業(yè)忽略了組織文化這個因素，不知道如何在項目管理的框架里培育創(chuàng)造性。

　　項目管理中的創(chuàng)造性并不是與規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化相矛盾的，它確實存在并有助于時間和金錢的節(jié)省。我過去也寫過文章，認(rèn)為項目管理應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的融合。

　　創(chuàng)新的賽場有邊界約束

　　許多人有一種誤解，認(rèn)為有創(chuàng)造性的人必須是不受任何拘束的。然而，項目管理結(jié)構(gòu)就像一個創(chuàng)造能力的比賽場地，它確實是有邊界的。

　　盡管灌輸這樣一種充分評價創(chuàng)新價值的理念是重要的，然而領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要對創(chuàng)新設(shè)置必要的界限。如果沒有適當(dāng)?shù)倪吔绾皖I(lǐng)導(dǎo)，無序的創(chuàng)新性必然會將項目引向一片混亂。

　　在整個投資組合的范圍中保持工作流程的連貫、一致非常重要。這將有助于在全企業(yè)內(nèi)為創(chuàng)新建立一個堅實的‘巨人的肩膀'，否則創(chuàng)新只會是胡鬧的游戲。這包括維持穩(wěn)定的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，像制訂計劃進(jìn)度和預(yù)算等都要有一定的程序，不要隨意變更。在項目一開始就應(yīng)建立好一個總的章程，并且在整個項目過程中維護(hù)好這個章程，使其能夠得到有效的遵循。這可以避免許許多多問題和麻煩的產(chǎn)生。其實真正的’創(chuàng)新狂躁'來自高層頭腦發(fā)熱的、糟糕的領(lǐng)導(dǎo)。

　　無疑，公司高管應(yīng)找到一種辦法來培育創(chuàng)造能力，以提高項目成功的概率。項目本身是一類獨特的過程，所以對于具有突破性的創(chuàng)造存在著許多機(jī)會，特別是在立項和尋求縮短工期、節(jié)省費(fèi)用、提高質(zhì)量的努力中。

　　過度控制抑制創(chuàng)造性

　　要使項目能具有創(chuàng)造性，公司高管需有慧眼識別和啟用能評價、鼓勵創(chuàng)新精神的項目經(jīng)理。不要因為有些創(chuàng)新的意見被認(rèn)為‘說起來容易、做起來難'，就對其嗤之以鼻。為了使工作團(tuán)隊有最佳的發(fā)揮，一個項目經(jīng)理需要具備指導(dǎo)、支持、教育和委任的技巧�？刂菩缘念I(lǐng)導(dǎo)往往一切自己決定并監(jiān)視部下的每一個工作細(xì)節(jié)，這樣必然抑制創(chuàng)造精神。

　　有時候簡便的技巧比高超的技術(shù)還更管用。美國新澤西州的一位創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力咨詢顧問WayneMorris認(rèn)為，一個有創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)人的主要作用是設(shè)計和維護(hù)好一個支持創(chuàng)新精神的、安全的心理環(huán)境。為此，他提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：接受風(fēng)險的承受力對智者失誤（非愚蠢的失誤）的經(jīng)驗價值的理解相互交流、溝通的平易鼓勵創(chuàng)造激情的能力授予部下一定自主權(quán)的民主意識給部下個人事宜留下適當(dāng)時間的寬容樂觀的態(tài)度鼓勵意外發(fā)現(xiàn)的能力對悖于常理的言論的寬容。

　　全面培育創(chuàng)新意識

　　創(chuàng)新的項目管理貫穿項目的全過程，從建立一個創(chuàng)新的框架開始，讓大家去思考如何找到一種與眾不同的好方法來節(jié)省時間和金錢。美國西雅圖的一位創(chuàng)新管理顧問DonnaShirley說，以她的經(jīng)驗創(chuàng)新的機(jī)會無處不在，不要僅僅滿足于技術(shù)性的創(chuàng)造，還需要管理的創(chuàng)新以及用人機(jī)制的創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新僅僅依靠個別人的天才也是不夠的。個別人單槍匹馬的創(chuàng)新能力不可能真正把事情做好。整個團(tuán)隊必須具有集體的創(chuàng)新智慧和創(chuàng)新文化。

　　工作流程中設(shè)定創(chuàng)新空間

　　組織應(yīng)在工作流程中給予創(chuàng)新一定的空間。你可以也應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新列入計劃之內(nèi)，但務(wù)必將其放在需要的地方。

　　創(chuàng)新這類工作方式的特征就是隨心所欲地放縱思維，并為關(guān)閉狂想閘門的最后時刻設(shè)置好底線。對大多數(shù)人而言，在給出限定條件的情況下會工作得更好。項目管理的責(zé)任就在于設(shè)定合理的邊界，給創(chuàng)新留出空間，并讓你的團(tuán)隊成員都知道。這將有助于他們最好地發(fā)揮創(chuàng)造性，而且不會無端地浪費(fèi)資源。

　　要讓人們知道遵守工作流程的好處，你必須尊重有創(chuàng)新精神的人，告訴他們在什麼情況下可以做新的嘗試并允許犯錯誤。然而，同樣重要的是，也要讓他們尊重項目管理的工作流程。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵創(chuàng)新，但不允許隨意破壞工作流程。

　　“頭腦風(fēng)暴”激發(fā)創(chuàng)新思維

　　“頭腦風(fēng)暴”（brainstorming）是激發(fā)創(chuàng)造性的好方法。在項目啟動會上把項目團(tuán)隊成員集合起來，向他們交待清楚項目的背景和關(guān)鍵性的目標(biāo)，然后給定一個時間限制，讓他們以任何方式去施展其“頭腦風(fēng)暴”。有的人對坐在一起開“頭腦風(fēng)暴”會議感到約束思維，也可以采取其它對他們更合適的方式。譬如讓他們?nèi)�五成群地進(jìn)行小范圍的非正式座談；甚至采取網(wǎng)上在線的虛擬“頭腦風(fēng)暴”論壇的形式。力求有一個硬性的、快捷的工作流程，但仍然給團(tuán)隊成員某種靈活性。他們可以以他們自己的方式提出自己好的想法。

　　激發(fā)創(chuàng)造性的工作流程應(yīng)以識別需求開始，并以滿足需求終結(jié)。在這個期間，思維的發(fā)散和收斂總是交替的，其訣竅在于當(dāng)作出決定和委任之前為富有想象力的創(chuàng)意留出足夠的空間。收斂太快是常犯的錯誤。許多人在聽到倒計時的滴答聲時會腦子一片空白，創(chuàng)造性的思維也就嘎然而止。

　　項目經(jīng)理常犯的毛病是傾向于砍掉“頭腦風(fēng)暴”這一步驟，急急忙忙直接進(jìn)入行動階段，不給員工的創(chuàng)造性發(fā)揮留出足夠的時間。

　　掌控創(chuàng)新帶來的“連鎖反應(yīng)”

　　允許團(tuán)隊成員在指定軌道之外一定范圍內(nèi)自主思考和行動，就意味著會有新的主張、新的情況出現(xiàn)。項目經(jīng)理要意識到并學(xué)會控制由此引起的連鎖反應(yīng)。

　　例如，項目經(jīng)理總是給予他的團(tuán)隊的每一部分成員規(guī)定可以支配的時間和經(jīng)費(fèi)，去完成指派給他們的任務(wù)。當(dāng)他們嘗試某個新的主意而在自己的額度內(nèi)無法解決問題時，你是否要給予他們額外的時間和經(jīng)費(fèi)呢？如果這樣做，就要考慮到一系列的連鎖反應(yīng)：從其它部分抽調(diào)經(jīng)費(fèi)、擠出時間會不會影響其它部分任務(wù)的完成；團(tuán)隊的其它成員會不會對此有意見或者效仿要求額外的時間和經(jīng)費(fèi)；如果給予了額外支持之后仍然沒有解決問題怎么辦等等。項目經(jīng)理需要對這一系列連鎖反應(yīng)進(jìn)行通盤考慮并與整個團(tuán)隊商量，找到解決的辦法。否則項目將會像掙脫了韁繩的烈馬一樣無法控制。

　　適當(dāng)分權(quán)有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮

　　盡管由某一個人對項目進(jìn)行總體策劃是必要的，但項目經(jīng)理通過對其團(tuán)隊成員在戰(zhàn)術(shù)層面授予更多一些的權(quán)限，能有效地激發(fā)他們的創(chuàng)造性。通過向整個團(tuán)隊灌輸項目費(fèi)用管理的基本知識，教育他們?nèi)绾喂芾碣M(fèi)用能有利于公司的總體收益，你就可以把部分費(fèi)用管理的決策權(quán)下放到協(xié)調(diào)員層次，以加速項目的決策進(jìn)程。譬如，項目經(jīng)理可不再堅持項目傭工統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審批的辦法，而是規(guī)定幾個不同檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)和幾類傭工合同，讓協(xié)調(diào)員可以自行選擇適合的人力資源，以降低費(fèi)用，提高項目的收益。

　　“鯰魚效應(yīng)”逼出創(chuàng)新和拼搏精神

　　劇烈的市場競爭使得利潤變得越來越薄，行情變化如此之快更迫使管理者迅速做出有創(chuàng)意的反應(yīng)和決策，才能立于不敗之地。競爭激勵著創(chuàng)新精神，企業(yè)之間如此，企業(yè)和項目內(nèi)部也如此。這也許讓你們樂意想起這樣一個故事。沙丁魚味道鮮美，挪威人最愛吃。鮮活的沙丁魚價格比死的高出好幾倍。因此當(dāng)?shù)貪O民千方百計想讓捕捉到的沙丁魚活著抵港靠岸。但由于缺氧，沒等靠岸捕到的沙丁魚已大部死去。后來，有漁民想出辦法，在裝沙丁魚的水槽里放進(jìn)一些鯰魚，結(jié)果大部分沙丁魚都活著上了岸。原來弱小的、懶洋洋的沙丁魚見到兇惡的鯰魚就拼命游動起來，以逃避鯰魚的擄掠，于是整個魚槽會不斷翻騰起來，大大豐富了水里的氧氣，也就延長了沙丁魚自己的壽命。這就是被人廣為稱道的“鯰魚效應(yīng)”。

　　往往幫我們送上成功顛峰的，不光是我們的朋友，恰恰還有我們的敵人。

　　項目收尾是收成的季節(jié)

　　人所周知這樣的道理，“不要在同一塊石頭面前絆倒”。這就要在項目結(jié)束時好好收集、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和有創(chuàng)意的新思想、新做法。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會細(xì)心聆聽。在每個項目結(jié)束時開好總結(jié)會，以便發(fā)現(xiàn)對將來有用的好主意，同時看一看那些蠢事以后千萬不要再做了，并找一找有什麼更好的替代辦法。這樣的總結(jié)不要忽略一點一滴有價值的創(chuàng)新意見。這是一個收獲的季節(jié)。項目結(jié)束不僅要驗收項目成果、結(jié)算項目收入，同樣不要忘記收獲項目過程積累的無形資產(chǎn)。如果你不這樣做，就只好等待別人去發(fā)揮創(chuàng)造才能，那么成功和成就也將屬于他人。