作為一個年輕有為的項目經(jīng)理，我當(dāng)然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風(fēng)順?biāo)�，但是我只猜中了開始，沒有猜中結(jié)局。在這慘痛的項目過程中，我想說的是，相對于項目執(zhí)行本身，項目推廣和規(guī)劃花費了我更多的精力。我天真地認(rèn)為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會正常運轉(zhuǎn)。然而現(xiàn)實是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶拋棄。

　　大多數(shù)經(jīng)理人都把項目管理奉為圭臬，實際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當(dāng)作一個流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調(diào)整順序。雖說西方思想并不機械死板，在項目管理上美國人反而沒有中國人機動靈活。為什么？因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見打結(jié)的地方。不是根據(jù)事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。

　　項目管理的誤區(qū)

　　解決項目管理問題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問題。

　　視覺盲區(qū)

　　在項目考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價值產(chǎn)生和流動的關(guān)鍵影響，持久的資產(chǎn)價值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶關(guān)系要求的更多。這會導(dǎo)致無效率的流程和返工，從而很容易對價值流造成損害。

　　你在右圖里看到什么？有人看到一個愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個印第安酋長的側(cè)面頭像。這幅圖是視角不同的一個例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。

　　現(xiàn)在的項目經(jīng)理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關(guān)注工作分解而不是價值流和價值創(chuàng)造；更多的“全面計劃”而不是“全心全意”；更多的衡量指標(biāo)而不是自我調(diào)節(jié)。當(dāng)然所有的項目都需要保持流動、創(chuàng)造價值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴展視野并沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認(rèn)為自己看得多全面，其實一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學(xué)會忘卻，真實圖景才會顯現(xiàn)。

　　所以，對組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關(guān)注會導(dǎo)致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經(jīng)理只關(guān)注對成果的管理，就會走入死路。

　　管理的是人而非項目

　　在項目管理階段，項目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作，既缺乏對管理對象的實際了解和操作實踐，也無法看到什么是實際需求。一切都按照計劃管理，沒有隨時修正的過程，看來完美無缺，實質(zhì)上只是空洞一片。其實與計劃相比，在項目的執(zhí)行過程中，組織最關(guān)鍵。將人員如何有機地組織關(guān)聯(lián)比機械地分配任務(wù)更重要。而每一個涉及的人在執(zhí)行工作的時候，本人也在做著計劃。

　　在過去三年，Google進(jìn)行了一個叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學(xué)里的軟件開發(fā)者在開放源碼項目中結(jié)對工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設(shè)定的目標(biāo)，可以得到幾千美元。結(jié)果一個夏天后，代碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學(xué)生的工作滿足了導(dǎo)師和項目的需求。但他們完成這一結(jié)果沒有依靠任何管理上的任務(wù)計劃。

　　一個夏天，平均每個學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫了20000行之多。這意味著學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠(yuǎn)離他們導(dǎo)師3個時區(qū)之外、互相從沒機會見面的學(xué)生寫出來的。

　　Google的經(jīng)理認(rèn)為這確實值得思考，也讓他反思究竟什么是一個有效率的開發(fā)者，是否應(yīng)該對進(jìn)行項目的參與人員提出要求？提出什么樣的要求？可以做甩手掌柜么？他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。

　　“恒定控制”陷入僵局

　　而在控制過程中，一葉障目的經(jīng)理設(shè)定了一個“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應(yīng)該如何開展，而實際上我們都是在黑暗中摸索前行。預(yù)先訂立績效標(biāo)準(zhǔn)會讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學(xué)實驗的每個步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項目計劃只是一個暫時性的參考而不是藍(lán)圖，是為了指導(dǎo)價值的創(chuàng)造，而不是為了減少績效。畢竟項目不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學(xué)實驗的方法看待項目進(jìn)程，嘗試每走一步有一步的收獲。

　　有效的項目管控

　　項目失敗是痛苦的，同時也是可貴的經(jīng)驗。僅僅把項目規(guī)劃做好并不夠，也要在項目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經(jīng)理，要知道現(xiàn)在發(fā)生了什么，有什么問題，以及在問題發(fā)現(xiàn)之前解決掉它。項目執(zhí)行力才是避免項目失敗的關(guān)鍵。道理很簡單，要么成功要么失敗。

　　將一個大項目拆分成多個小項目，每個小項目以3個月為一個周期運作：現(xiàn)在已經(jīng)很少有項目按照一個時間表來運作一個很長的周期。一般項目時間過半以后，就會出現(xiàn)大量問題導(dǎo)致項目無法按時完成。因為項目經(jīng)理在前期沒有發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)了問題但沒有引起足夠的重視，想當(dāng)然地調(diào)整了部分任務(wù)計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個以三個月為周期的小項目，每個小項目都有明確的交付物和時間表。運行小型項目不僅使每個人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期，而且每階段的成功也會成為項目組成員的重大激勵。

　　定期溝通項目狀態(tài)：無論消息是好還是壞，項目經(jīng)理必須建立和保持一個穩(wěn)定的機制，使項目相關(guān)人員及時了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風(fēng)險和問題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險只是潛在的，也不要隱瞞，一團(tuán)和氣做個老好人。

　　報告問題的時候，不要只是訴苦：問題發(fā)生時，也許項目會因此失敗，但現(xiàn)在還不到恐慌、抱怨的時候。作為項目經(jīng)理，你的職責(zé)就是將問題上報，明確知道解決問題的途徑。把每一個問題的解決都落實到人，由專人負(fù)責(zé)解決。保持冷靜頭腦，專注于問題的解決，也不要認(rèn)為說一句“我以為……”就完事兒了。

　　失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌：你不可能時時保證項目成本、項目進(jìn)程或者項目范圍在一個項目中面面俱到。這時候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質(zhì)疑，通常這個人就是你的老板。這時候下面的準(zhǔn)備是必要的：

　　給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權(quán)衡范圍、時間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來。但是，大部分項目經(jīng)理只是提出問題，而沒有提供解決方案。

　　讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經(jīng)理在范圍、計劃、成本問題上達(dá)成一致，做出讓步，過了一個月他又來了。項目經(jīng)理要體會實際和計劃的偏差對老板來說意味著什么。

　　尋求幫助，不要推卸責(zé)任，也不要委屈了自己：作為一個新手，項目經(jīng)理有時候會覺得求人幫忙會顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老板會認(rèn)為你能力不夠。多年的項目經(jīng)驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認(rèn)識到問題已經(jīng)超出了我的范疇（能力、職責(zé)、職權(quán)），需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經(jīng)理把項目搞得一團(tuán)糟后就換到別的項目去了，而不是想著如何解決當(dāng)前的問題。項目經(jīng)理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應(yīng)該和項目成員共渡難關(guān)。既要承擔(dān)責(zé)任，也要量力而行。

　　項目團(tuán)隊的管理藝術(shù)

　　項目管理的隱含目標(biāo)在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，項目團(tuán)隊和外部支持團(tuán)隊之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下，我覺得這么講比較合適，項目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說，“我應(yīng)該管理我的項目，但是我卻沒有足夠時間來管理我項目里面的人。”對于這種說法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實現(xiàn)目標(biāo)，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個項目呢？

　　項目管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個項目而言非常重要，是區(qū)別一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

　　項目管理中該做不該做：

　　該做：

　　設(shè)定目標(biāo)

　　首先，項目要設(shè)定一個愿景和使命。確保在項目里面的每個人理解這些目標(biāo)。另外，有一點很重要，你要在項目過程中不斷去強調(diào)這些目標(biāo)，并且經(jīng)�；仡欉@些目標(biāo)，看看這些目標(biāo)是否隨著項目進(jìn)展失效。

　　定義角色

　　清晰地為項目中的人員定義不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。向每個團(tuán)隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，能確保你們達(dá)成共識。

　　管理期望值

　　傾聽

　　務(wù)必了解和重視團(tuán)隊中每個成員的期望。因為每個人都能使項目變得不同，對個人的關(guān)注使每個人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。

　　定期評價和反饋做一個員工績效單記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，并定期開會對績效和改善狀況進(jìn)行評估。當(dāng)你能夠給團(tuán)隊成員一個詳細(xì)的、定期的評價，并且得到他們認(rèn)可或他們已經(jīng)進(jìn)行改進(jìn)，他們會在項目中變得更加有效率。

　　給予鍛煉的機會確保每個人都能從在項目中學(xué)到新的東西。讓他們學(xué)到新東西，給他們新的機會，會使他們從項目實施中受益。

　　保證有所收獲保證大家能夠從他們的項目經(jīng)驗中有所收獲。要為他們的工作創(chuàng)造一個（獲得）知識和學(xué)習(xí)的條件，這樣能激勵大家做得更好。

　　激勵

　　對優(yōu)異表現(xiàn)表示感謝　召開例會，對成員的優(yōu)異表現(xiàn)給予認(rèn)可和感謝。

　　給予表現(xiàn)的機會讓高層和客戶有機會了解你的成員。記住，你的成長是跟他們的成長分不開的。

　　獎勵突出成績建立一個基金，并通過這個基金定期地、公開地給他們獎勵。不要等用戶給你發(fā)郵件表揚員工。內(nèi)部工作做得好，你也可以去獎勵。記住，團(tuán)隊成員都成功才是項目的成功，最終也就是你的成功。

　　鼓舞士氣

　　組織團(tuán)隊建設(shè)定期出去郊游或者團(tuán)隊聚會，鼓勵項目新成員來組織這些活動。

　　支持當(dāng)你幫助提升士氣的時候，務(wù)必確保你建立了一個由強有力的、自信的和自立的個體組成的團(tuán)隊。給他們更多的責(zé)任并提供足夠的支持，這樣他們才能變得自信。

　　溝通流程

　　鼓勵一種公開交流的文化在項目中建立一種公開交流的機制。開門辦公，歡迎團(tuán)隊成員在任何時候都可以找你談?wù)劇２㈦S時抽空了解成員的情況。

　　誠實總是保持誠實和透明的溝通。這樣對團(tuán)隊合作精神大有幫助。

　　定期互動和你團(tuán)隊成員進(jìn)行非正式的交流。這樣會加強你和團(tuán)隊之間的互動，他們會更公開地和你談問題。

　　平行化的匯報體制盡可能的使匯報關(guān)系平行化，確保不多于兩層的匯報層次。

　　工作環(huán)境

　　重視團(tuán)隊合作鼓勵團(tuán)隊合作與協(xié)作有很多種不同的方式。建立一種你自己的協(xié)作方式。記住，一個冠軍球隊永遠(yuǎn)比一隊冠軍球員好。

　　建立一個令人興奮的環(huán)境推動知識共享和創(chuàng)新。除了提高團(tuán)隊意識，還能激發(fā)團(tuán)隊個人的能量。

　　自律

　　管理好自己的時間確保你能按時上下班，這樣能讓你的團(tuán)隊感覺放松。他們會知道只要他們做完事情，就可以和你一樣。確保項目團(tuán)隊都學(xué)會時間管理的技能，并且開會做到簡潔有效。

　　工作要細(xì)致隨手帶一個效率手冊，記錄會議中討論的問題和風(fēng)險。并建議大家都能這么做。

　　一日三省定期地糾正自己的問題并不斷改善，并定期讓全體項目成員做一下反饋（360度反饋）。

　　不該做：獎勵

　　當(dāng)眾批評不要當(dāng)眾批評任何人。應(yīng)該單獨批評他們，并且只針對不正確的做事流程。要客觀，對事對人。

　　機會

　　拒絕機會絕不因為某個成員做得不好就不讓他繼續(xù)做某件事情。應(yīng)該讓有能力的人幫助他，這樣他可以學(xué)會做，并且下次能做的更好。

　　錯誤地使用資源不要為了目標(biāo)達(dá)成而勉強團(tuán)隊成員做他們不喜歡的事情。

　　溝通方式

　　草率授權(quán)不要把人員管理的責(zé)任授權(quán)給其他人（如技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或模塊領(lǐng)導(dǎo)者），除非你有足夠理由認(rèn)為你授權(quán)的人有能力做好這個事情，并對他事業(yè)發(fā)展有利。

　　自律

　　偏見每個人都是不同的。不要根據(jù)自己的經(jīng)驗去評判別人。當(dāng)你管理新的項目，不要帶著以前的成見，客觀分析他人。

　　食言不要對團(tuán)隊成員食言。如果你錯過一次，你就會永遠(yuǎn)失去你的信用。但是，萬一你不能兌現(xiàn)你的承諾，至少你要公開承認(rèn)，并試著保持你其他的承諾。

　　借口絕不為你的錯誤找借口。公開承認(rèn)，并且直接向大家道歉。

　　遲到別期望其他人頂替你的缺失，因為有一些工作要等著你來處理完，別人才能進(jìn)行。

　　不信任最后，不要不信任團(tuán)隊。對大家做到一視同仁地信任，在任何事上都不要懷疑他們。通過給他們責(zé)任表示信任，并且鼓勵他們一起工作，達(dá)成目標(biāo)。