案例

　　L先生曾負責了一個航空領域的大型數(shù)據(jù)倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

　　在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結束才能準確知道產品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質量。

　　到了項目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導致系統(tǒng)維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

　　在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經理竟然全然不知，結果是來回扯皮。

　　開發(fā)人員在設計對內開賬模塊時描述了實現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設計，就去編碼。等編碼結束時，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。

　　在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。

　　L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現(xiàn)，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。

　　困惑源自缺乏溝通

　　企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關重要。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。

　　項目經理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致?lián)碜o，但是項目經理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。

　　CMM實施的內部驅動力主要來自于兩方面：高層經理和項目經理。高層經理通過資源和政策驅動，項目經理以實際問題驅動。項目經理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經理的安排和質量經理的規(guī)劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項目層成為推進CMM實施的動力。

　　CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產生某些負面的影響。最直接的表現(xiàn)就是會帶來額外的工作量，產生很多事務性管理工作，這樣容易使相關人員產生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經理應敏銳地發(fā)現(xiàn)項目進行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當看到項目質量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會發(fā)自內心地支持這種過程改進。

　　對于項目的SQA（軟件質量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們就應該高高在上，與項目脫節(jié)。開發(fā)人員是直接為客戶服務的，質量和配置人員實質上是間接地為客戶服務，都是為了項目的成功和企業(yè)的長久發(fā)展。配合意識的增強體現(xiàn)在深入了解項目經理改進過程的需求，根據(jù)實際需要開展質量工作，爭取在局部先有所突破，進而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發(fā)人員，通過有效地溝通來開展質量宣傳，多方了解反饋意見，促進自己的工作。CMM過程改進需要用不斷的成功來推動。QA（質量保證）成員通過不斷的溝通，一點一滴的向大家展現(xiàn)出CMM的改進效果，進而使大家認可過程改進，減少阻力。

　　在CMM環(huán)境下，項目管理的目的同樣是實現(xiàn)既定項目目標。在這個過程中，一般認為把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目就能取得成功，這其實是項目成功的最基本條件。據(jù)統(tǒng)計，在項目進行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關。項目經理在管理過程中一定要花至少75%以上的時間來與項目各方干系人進行協(xié)調和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目就成功了一半。