一、問題的提出

　　PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是美國項目管理協(xié)會（PMI）多年推行的目前比較流行的項目管理模式的主要框架。它包括項目管理內涵和項目管理過程以及項目管理的九個知識范疇：即：項目綜合管理、項目范疇管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。這一龐大紛雜的知識體系，基本囊括了一般項目管理所要求的知識點。然而，如果與一般項目相比，科技項目還有顯而易見的三大知識點要特別強調：

　　1、確定性和風險因素多；

　　2、涉及技術應用和知識產品；

　　3、對知識工作者的管理。

　　科技項目的不確定性和風險，來源于科技項目的智力密集和項目可交付成果屬于知識和技術產品。一般的項目管理主要是針對時間、成本、質量的管理，的確不能很好的解決科技項目管理中由于技術和知識本身的變化帶來的新情況。這部分的研究見筆者“科技項目管理之知識管理”。

　　對于涉及技術應用和知識產品部分，一般項目管理知識領域沒有包含科技項目運作過程中經常出現(xiàn)的創(chuàng)新因素、知識因素和風險因素，而且一般的項目管理模式也沒有充分體現(xiàn)信息技術對科技項目管理的特殊影響。因為，信息技術在科技項目管理方面的應用，將會對科技項目本身和管理本身產生重大影響。

　　在對知識工作者的管理方面，與一般項目管理不同的是，這部分人的特質決定了他們的工作方式和交流方式。科技項目的失敗比率要高于一般項目，固然有一些特別的原因，但是其中最重要的原因之一就是對科技項目承擔者的管理。

　　廣東省科學技術廳于2002年立項，決定研究“科技項目管理知識體系”問題，為解決以上問題做出了初步的嘗試，本文作者承擔了該項目中的“科技項目管理之知識管理”和“科技項目管理之人力資源管理”專題，因而得以撰寫此文。

　　二、科技項目和知識工作者與其它項目和其它工作者的區(qū)別

　�。ㄒ唬┛萍柬椖颗c一般項目相比，主要有以下三方面的主要區(qū)別：

　　1、科技項目與一般項目相比不確定性增大。主要原因是科技項目的實施基礎變化太大。由于科學技術本身發(fā)展十分迅速，項目結果的可預期性下降，有些甚至很難預料。因此在項目周期中，由于實施基礎的變更，引起項目范圍的較大變更。

　　2、項目的可交付成果是技術應用和知識產品，往往包含對知識的管理和風險的管理等，這與一般的項目相比，有其獨特性。

　　3、判斷科技項目的成功與否，很大程度要求項目可交付成果具有“新穎性”和“專業(yè)深度”，這是一般其它項目所沒有的特征。

　�。ǘ�）知識工作者與其它行業(yè)工作者的主要區(qū)別是：

　　1、知識工作者與其它工作者最大的區(qū)別就是“具有知識特長”。而且這種知識特長是經過社會認同的，比如科學家和工程師，他們的稱謂是社會權威機構授予的，所以知識工作者往往不過分擔心在小范圍或項目組內的認同問題；

　　2、知識工作者與其它工作者在項目運作過程中的思維也有顯著區(qū)別，知識工作者對項目事物的判斷往往是“專業(yè)判斷”，這種判斷一方面要求項目管理者給予相當?shù)淖鹬睾托湃�，另一方面也很難理解項目負責人（經理）所處的“項目政治環(huán)境”，從而引發(fā)一些沖突；

　　3、知識工作者在工作方式上與其它項目工作者最主要的區(qū)別是“獨立運作”，在科技項目實施過程中，知識工作者在執(zhí)行自己的經過WBS分解的工作中，往往都是獨立思考和運作，他們與其它知識工作者工作的關系是“接口”的關系，而“接口”是項目負責人（經理）必須解決的問題。他們在“獨立運作”部分，希望得到重視和肯定。因此，對他們的工作性質必須給予組織上的保障，這也是矩陣式組織結構在科技項目組織中流行的原因之一。另一方面，由于獨立運作帶來的弊病是項目組知識工作者互相溝通的困難，科技項目中知識工作者溝通不足，對項目成功顯然是災難性的。因此，科技項目負責人（經理）必須運用相應的工具與技術解決這個問題。

　　4、知識工作者往往特別“注重實力”，這部分人的特質是，很難心甘情愿的在比自己專業(yè)知識遜色的科技項目負責人（經理）手下工作，與他們的溝通和對他們的管理往往成為科技項目負責人（經理）感到頭痛的事情。這也需要找到帶有普遍意義的工具與方法，緩解項目運作中的此類沖突。

　　5、知識工作者“對自身前途的關心和對公平的感知”遠比其它工作者強烈。在科技項目運作中，為知識工作者提供合理的待遇（包括激勵）和相應的工作條件，就成為科技項目負責人（經理）主要的經常性工作。

　　筆者認為，以上分析可以作為構建科技項目管理之人力資源管理知識體系的基本特點和主要原則。也就是說，科技項目人力資源管理的知識體系應當以上述分析為出發(fā)點和歸屬。

　　三、人力資源管理模塊在科技項目管理知識體系中的基本架構

　　人力資源管理是科技項目管理中的一個模塊，在這個模塊下，筆者認為就目前的發(fā)展階段來說，起碼還存在四個子模塊，它們是：科技項目計劃中的人力資源管理、科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理、科技項目組織中的人力資源管理和科技項目變更中的人力資源管理。

　　在WBS第一層中，“科技項目計劃中的人力資源管理”是科技項目人力資源管理任務之首，它與其它模塊具有一定的因果關系。

　　在WBS第二層中，“科技項目的政治環(huán)境”，特指科技項目負責人（等同項目經理）在執(zhí)行科技計劃項目時，項目所處的內外環(huán)境。

　　在WBS第三層中，有二個并排模塊，即“科技項目組織中的人力資源管理”和“科技項目變更中的人力資源管理”�？萍柬椖拷M織中的人力資源管理主要是指在科技項目政治環(huán)境下，圍繞科技項目計劃，建立適宜的科技項目組織、吸收及招聘項目人員，還包括對科技項目人員的管理和激勵等問題；而科技項目變更中的人力資源管理特指項目范圍變更過程中項目人員協(xié)調問題。

　　本文的主要目的，是試圖通過比較和研究，構建這些模塊的體系和相互間的關系，并著重列出這些模塊必備的知識點，從而形成科技項目管理知識體系的一部分。

　　四、科技項目計劃中的人力資源管理知識點

　�。ㄒ唬┛萍柬椖坑媱澲械娜肆�資源管理知識點產生領域分析

　　一般項目計劃形式大略可分為三類，即概念性計劃、詳細計劃和滾動計劃。概念性計劃主要是最初步的工作分解結構圖或表——WBS；詳細計劃是根據(jù)概念性計劃，由下至上制定更為詳細的工作分解結構。（在實踐中，一般采用自上而下和自下而上的綜合方法，這樣可以在方法上避免前者不能包括某些技術目標的缺陷和后者過于注重局部，影響項目策略性分級的弊病。）滾動計劃是在詳細計劃的基礎上根據(jù)變化了的項目環(huán)境和計劃實際執(zhí)行情況，主動對項目的詳細計劃做出調整的計劃，這些修正的因素是：執(zhí)行過程中與目標的差異分析、環(huán)境變化、項目方針變化等等。

　　就科技項目而言，概念性計劃一般在項目的申請階段；（或由委托方提出的初期階段）詳細計劃為科技項目是否立項的評估階段，滾動計劃為項目立項后的實施階段。科技項目的立項與一般項目的立項相比，除均具備委托方以外，更體現(xiàn)了項目本身行業(yè)（或領域）專家評估的專業(yè)性，即項目的“新穎性”和“專業(yè)深度”。這兩點是支持科技項目的根本要素。因而，科技項目計劃過程中的人力資源管理，在形式上要滿足項目新穎性和專業(yè)深度的基本要求。

　　在項目計劃內容方面，一般項目管理有十大內容，它們是：項目工作計劃；項目人員組織計劃；項目設備計劃；項目其它資源計劃；項目變更控制計劃；項目進度報告計劃；項目財務計劃；項目文件控制計劃；項目應急計劃；項目技術支持計劃等。

　　考慮到科技項目與一般項目相比更加突出的不確定性和風險性，以及可交付成果的知識與技術性，筆者認為，在項目計劃內容上科技項目人力資源管理更要把注意力放在項目人員的組織計劃、項目變更控制計劃和項目技術支持計劃上。

　�。ǘ�）科技項目計劃管理中人力資源管理知識點描述

　　本文采用PMI（美國項目管理學會）《項目管理知識體系指南》的表述方式，分別把知識點列為：“輸入、工具和技術、輸出”三大部分，為方便表述，這里采用編號方式。

　　1.1.1科技項目計劃形式方面的人力資源獲取知識點

　　1.1.1.1保證科技項目計劃新穎性、專業(yè)深度的人力資源獲取輸入

　�。�1）可調動人力資源專業(yè)背景資料收集；

　�。�2）以上人員從事類似項目情況檔案；

　　（3）科技項目負責人對項目的認知能力；

　�。�4）科技項目負責人對項目在領域內全球進展資料收集和綜述；

　�。�5）該科技項目可利用“外腦”咨詢的情況收集。

　　1.1.1.1保證科技項目計劃新穎性、專業(yè)深度的人力資源獲取的工具與技術

　　（1）人力資源管理中的“技能管理圖”法，也即“技術檔案法”；

　�。�2）相同或類似項目中人員比較法；

　�。�3）學術委員會確定法（會議法）；

　�。�4）自薦、他薦與會議確定結合方法；

　�。�5）項目負責人決定權法。

　　1.1.1.2保證科技項目計劃新穎性、專業(yè)深度的人力資源獲取輸出

　�。�1）科技項目參加人員名單（初步）和項目計劃工作責任矩陣表；

　�。�2）科技項目初步的WBS結構圖或表；

　�。�3）科技項目背景細化的綜述文件；

　�。�4）科技項目申報或申請書，又或提交委托方合同書草案。

　　1.1.2科技項目組織、變更、技術支持計劃中的人力資源管理知識點

　　1.1.2.1科技項目組織、變更、支持計劃中的人力資源管理輸入

　　（1）科技項目組織計劃中的人力資源管理輸入同本文3.1.1.1；

　�。�2）科技項目變更計劃中的人力資源管理輸入同本文4.1.1.1；

　　（3）科技項目軟件管理支持環(huán)境；

　�。�4）科技項目軟件管理與人的管理結合要求；

　�。�5）項目外腦支持來源；

　�。�6）項目硬件及其它支持與人員關系；

　　（7）項目信息與溝通支持要求。

　　1.1.2.2科技項目組織、變更、技術支持計劃中的人力資源管理工具與技術

　�。�1）科技項目組織計劃中的人力資源管理工具與技術同本文3.1.1.2；

　�。�2）科技項目變更計劃中的人力資源管理工具與技術同本文4.1.1.2；

　�。�3）項目管理軟件適應性和經濟性分析比較法；

　�。�4）項目管理軟件不能支持完成的事項——項目各項活動的邏輯關系分析技術；

　�。�5）建立項目外腦資源庫文檔或數(shù)據(jù)庫處理技術；

　　（6）溝通工具：會議、里程碑報告、電子郵箱和個別咨詢。

　　1.1.2.3科技項目組織、變更、技術支持計劃中的人力資源管理的輸出

　�。�1）科技項目組織計劃中的人力資源管理輸出同3.1.1.3；

　　（2）科技項目變更計劃中的人力資源管理輸出同4.1.1.3；

　�。�3）科技項目支持計劃中的智力資源分配圖表；

　�。�4）科技項目支持軟件的訂購和使用；

　�。�5）科技項目外腦資源調閱系統(tǒng)；

　�。�6）科技項目人員信息溝通方案。

　　五、科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理

　　（一）科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理知識點產生領域分析

　　所謂“政治環(huán)境”，是指從科技項目的獲取到項目管理工作的展開，均需要有一個良好的內外部環(huán)境，這需要項目負責人（或經理），有較高的“政治意識”。

　　就科技項目管理工作而言，“外部政治環(huán)境”包括：政府相關部門官員、高等院校相關專業(yè)教授、相關研究院所的專家以及項目的合作單位等政治生態(tài)環(huán)境�？萍柬椖揩@得成功與否和科技管理工作開展得是否順利，與上述項目生態(tài)是否良好有關。在科技項目開展的全過程中，項目組能否獲得更新、更全面的政策法規(guī)、技術情報、技術指導、專家意見及合作單位的溝通與協(xié)調，以便提高科技項目的進度和效率，很大程度上取決于科技項目的“外部政治環(huán)境”。

　　“內部政治環(huán)境”主要指項目組與項目組所在單位各相關部門對科技項目運作和管理工作是否理解、協(xié)助和支持。良好的內部政治環(huán)境給科技項目負責人（或項目經理）提供了管理的既有力又有效手段。它可以減少部門之間、項目之間的內耗和人為的阻力，無形中對資源的使用進行合理調節(jié)，從而提高科技項目運作的效率和效益，達到降低科技項目成本之目的，成熟的組織理論表明，它比行政指示效果更好。

　　根據(jù)以上分析，在科技項目內外政治環(huán)境下，科技項目負責人和項目主要承擔者，必須關注以下四個方面的知識點。

　　1、掌握廣博知識，提高自身智商。數(shù)字化時代給科技項目承擔者一個發(fā)揮創(chuàng)造力和提升人自身智慧能力的機會，而對信息化技術接觸最早和應用最廣泛的社會階層也是承擔科技項目的專業(yè)人員。

　　2、注重發(fā)掘情感潛能，運用情感能力影響他人。發(fā)掘情感潛能，運用情感能力影響他人，其實質就是運用項目組中的非正式權力，通過項目負責人的思想、行為，滿足和發(fā)展科技項目組成員的一定需要，激發(fā)其目標動機，創(chuàng)造性完成相關任務的過程，它是調動各能級、各成員間積極性、能動性的重要工具�？萍柬椖抗芾硎且粋�多因素、多結構、多層次的復雜集合，項目管理者應根據(jù)人的現(xiàn)實性、歷史性和發(fā)展性等特征，以人為本，張揚情感，做好人的工作，激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)造性，提高科技項目工作質量。

　　3、在增強智商與政治意識基礎上，不斷提高邏輯思維能力。在知識經濟時代，一個組織的發(fā)展與社會進步、經濟建設的關系甚為密切，橫向聯(lián)系更為非常普遍；另一方面，社會、經濟、文化等方面的發(fā)展表現(xiàn)為多樣性、多維度，各方面關系都比以前錯綜復雜，事物的不確定性因素顯著增多。因此，提高科技項目的質量與效益，就必須不斷提高邏輯思維能力。

　　4、努力提高自身以及他人的創(chuàng)造與創(chuàng)新能力�？萍柬椖控撠熑吮仨毥洺�“刷新”自己的“紀錄”，還善于在現(xiàn)有機制、環(huán)境等的制約條件下，取得自己和項目組的突破。

　�。ǘ�）科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理知識點描述

　　2.1.1.1科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理輸入

　　（1）社會、經濟、其它科技進展與本領域發(fā)展動態(tài)；

　�。�2）政府各部門年度與長遠科技計劃及其政府運作機制；

　　（3）與本領域有關國內外主要基金會及其運作；

　　（4）本領域國內外核心刊物學術與非學術聯(lián)系；

　　（5）本領域國內外大學、研究機構主要專家和可能合作利用的人力資本；

　�。�6）本單位組織架構及其運作；

　�。�7）與本單位管理高層和同級其它職能部門的政治生態(tài)。

　　2.1.1.2科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理工具與技術

　　（1）網絡利用及其一切傳播媒體利用；

　�。�2）研究實力以及領域進展的公眾媒介發(fā)布和專業(yè)領域發(fā)布；

　�。�3）與政府和公共機構的雙贏戰(zhàn)略運用；

　　（4）本單位文化建設和工作里程碑報告；

　�。�5）溝通與公共關系技巧。

　　2.1.1.3科技項目政治環(huán)境下的人力資源管理的輸出

　　（1）定期行業(yè)發(fā)展綜述報告；

　�。�2）與政府和公共部門聯(lián)席會議與聯(lián)誼活動；

　�。�3）國內外基金會年度報告分析；

　�。�4）領域內核心刊物年度分析報告；

　�。�5）國內外本領域主要專家和行政人士定期聯(lián)系制度；

　�。�6）本單位管理層聯(lián)誼和其它職能部門橫向聯(lián)誼。

　　六、科技項目組織中的人力資源管理

　�。ㄒ唬┛萍柬椖拷M織中的人力資源管理知識點產生領域分析

　　科技項目組織中的人力資源管理是一般項目管理中作為九大知識模塊之一的重要部分，在科技項目中，除了具有與一般項目管理所具備的組織計劃編制、人員獲取和團隊建設相關內容外，特別要重點突出科技項目的組織結構、人員的配備和管理以及激勵的技術。這是因為科技項目的“新穎性”、“專業(yè)深度”和項目本身可交付成果的知識和技術含量所決定的。如前分析顯示，科技項目和知識工作者的特點，決定了項目組織結構的形式，也決定了對知識工作者獲取可以遵循的模式。

　　這里需要說明的是，筆者認為PMI的一般項目人力資源管理的知識點囊括了科技項目絕大部分知識點，是一個經過多年實踐活動確定可行的知識模板，筆者的研究是在其基礎上，結合科技項目特點和知識工作者人格特征的補充表述，為節(jié)省篇幅，筆者這部分中不再羅列PMI關于一般項目人力資源管理的知識點，只是指明其出處，便于讀者查找閱讀。

　　（二）科技項目組織中的人力資源管理知識點描述

　　3.1.1.科技項目組織中的人力資源管理

　　3.1.1.1科技項目組織計劃編制輸入

　�。�1）“項目界面”：“人員配備要求”：“約束條件”。見PMI《項目管理知識體系指南》2000年中文版第九章項目人力資源管理概述9-1；北京現(xiàn)代卓越管理技術交流中心出版，第116頁。

　�。�2）科技項目WBS與任務描述；

　　（3）行業(yè)可利用外腦專家?guī)臁?/p>

　　3.1.1.2科技項目組織計劃編制工具與技術

　�。�1）“模板”：“人力資源管理慣例”：“組織理論”：“項目干系人分析”。來源同3.1.1.1。

　�。�2）科技項目組織一般為矩陣式（或強矩陣式）；

　　3.1.1.3科技項目組織計劃編制輸出

　　“模板任務和責任分配”：“人員配備管理慣例”：“組織結構圖”：“詳細依據(jù)”。來源同3.1.1.1。

　　3.1.2.1科技項目組織人員獲取輸入

　�。�1）“人員配備管理計劃”：“人員庫描述”：“招聘慣例”。見PMI《項目管理知識體系指南》2000年中文版第九章項目人力資源管理概述9－2；北京現(xiàn)代卓越管理技術交流中心出版，第116頁。

　　（2）人員技術檔案與業(yè)務成就。

　　3.1.2.2科技項目組織人員獲取工具和技術

　　（1）“談判”：“事先指定”：“招募”。來源同3.1.2.1。

　�。�2）與目標人員溝通與協(xié)調。

　　3.1.2.3科技項目組織人員獲取輸出

　　“項目人員分配”：“項目班子清單”。來源同3.1.2.1。

　　3.1.3.1科技項目組織團隊組建輸入

　�。�1）“項目人員”：“項目計劃”：“人員配備管理計劃”：“績效報告”：“外部反饋”。見PMI《項目管理知識體系指南》2000年中文版第九章項目人力資源管理概述9-3；北京現(xiàn)代卓越管理技術交流中心出版，第116頁。

　�。�2）項目人員溝通計劃；

　�。�3）項目人員特征與特長文件；

　�。�4）外腦利用計劃；

　�。�5）項目資料庫計劃。

　　3.1.3.2科技項目組織團隊組建工具與技術

　�。�1）“隊伍組建活動：”一般管理技能“：”獎勵和表揚體系“：”配置“。來源同3.1.3.1。

　　（2）主要非正式權力與領導技術（藝術）應用；

　　（3）里程碑會議；

　　（4）根據(jù)人員特征的多種溝通工具應用；

　�。�6）集體和非正式討論代替培訓。

　　3.1.3.3科技項目組織團隊組建輸出

　　“執(zhí)行改進；績效評價的輸入”。來源同3.1.3.1。

　　七、科技項目變更中的人力資源管理

　�。ㄒ唬┛萍柬椖孔兏�中的人力資源管理知識點產生領域分析

　　變更管理對科技項目有特別意義。因為科技項目在運作的過程中，其范圍、目標的變更與其它項目相比更頻繁和普遍。但是，科技項目的變更與其它項目的變更有非常大的區(qū)別，其它項目的變更來源于客戶、高層管理者或項目經理，是一種“自上而下”的要求。而科技項目的變更多數(shù)恰恰相反，往往是項目具體承擔人，（很可能是局部子項目）在項目研究過程中提出變更要求。是典型的“自下而上”的變更要求。當自下而上的變更要求不斷增多，甚至會影響到項目整體的范圍變更。這對科技項目負責人帶來了管理上的巨大挑戰(zhàn)。

　　變更發(fā)生了，變更管理起什么作用？變更管理就是以“一種對效率的負面影響最小的方式改變現(xiàn)狀。”科技項目變更涉及到承擔項目的知識工作者，他們對變更的某些“堅決態(tài)度”，往往使項目本身管理處于困難境地。

　　當然科技項目的變更也是有許多內外在約束，比如項目組內部、項目來源單位或管理部門、項目客戶等，但是約束除項目組內部和明確的客戶外，（假如有明確的客戶的話）項目來源單位或管理部門的約束就沒有其它項目那么強。那么，科技項目負責人對待科技項目變更最主要考慮應當是時間和成本問題，成本也包含人力資源使用成本。另一方面，項目負責人還必須依靠“專業(yè)判斷”，提出贊同變更或否決變更的意見，在項目組內外進行“游說和推銷”，最終變成新的項目實施計劃。

　�。ǘ�）科技項目變更中的人力資源管理知識點描述

　　4.1.1科技項目變更中的人力資源管理

　　4.1.1.1科技項目變更中的人力資源管理輸入

　�。�1）變更要求來源和涉及的項目人員；

　�。�2）變更要求涉及項目的范圍；

　�。�3）項目變更對人員配置的要求；

　�。�4）要求變更內容及其成本；

　�。�5）變更的時間要求。

　　4.1.1.2科技項目變更中的人力資源管理工具與技術

　�。�1）專業(yè)判斷；

　�。�2）成本和時間約束概算；

　�。�3）變更人員需求甄別；

　�。�4）變更績效的測量；

　　（5）通過（1）、（2）和（3）項的判斷、概算和甄別，則：

　　（6）項目負責人對項目組外干系人關于項目新目標、成本、時間的游說；

　　（7）項目組內成員會議確認，書面批準程序。

　　4.1.1.3科技項目變更中的人力資源輸出

　�。�1）變更否決或延遲文檔；

　�。�2）依據(jù)變更新的項目范圍計劃；

　�。�3）依據(jù)變更新的WBS工作分解結構；

　�。�4）依據(jù)變更新的責任矩陣表或圖；

　�。�5）或許有重新調整項目組織架構的需要；

　�。�6）變更中的人員獎勵與激勵；

　�。�7）項目變更文件存檔。

　　八、小結

　　科技項目管理之人力資源管理從一般項目的人力資源管理知識體系出發(fā)，著重突出科技項目的“不確定性”、“新穎性”和“專業(yè)深度”等特征，力求從科技項目計劃、科技項目政治環(huán)境和科技項目變更中對人力資源的管理，提出較為系統(tǒng)的知識點，以便對一般項目管理中的人力資源管理做出補充。由于篇幅的原因，這些新提出的知識點沒有進行展開說明，筆者希望有機會在其它場合另行闡述。