下面是對“首要原則”的最好的總結，它們是在JohnBing的工作中被建立并廣泛使用的。所有的原則都產(chǎn)生了一些假設，這些假設是關于項目環(huán)境的文化氛圍的，它鼓勵并維持了團隊合作和真誠，就如同GerardNeal所概括的：

　　每個人都在為相同的或者類似的項目目標而努力，不管這個目標是什么。

　　每個人都很清楚也很贊同他們的客戶是誰。

　　具有一定的技巧和經(jīng)驗。

　　每個人都希望項目能成功。

　　1、成功原則

　　作為項目管理中決策和項目預評估時的基礎，不管從過程還是產(chǎn)品的角度來看，項目成功的度量都應該在項目的開始就已經(jīng)定義好。

　　項目成功是一個多維的概念，這就不可避免的意味著不同的人有不同的看法.最好在項目的開始時對項目成功或是失敗相關的關鍵的和可測量的標準進行判定。比如：

　　滿足項目的關鍵目標，比如客戶組織，所有者或是用戶的業(yè)務目標。

　　項目管理過程的滿意度――比如：完成了交付，從標準的角度上看，是按時并在預算之內(nèi)。

　　從項目的客戶以及絕大多數(shù)的項目團隊的角度來看，項目的交付反映了在不久的將來也具有普通意義上的可接受性和滿意度。

　　項目的成功與機遇和風險緊密的聯(lián)系在一起。項目實質上是對風險的處理，并且有些項目的風險既便被發(fā)現(xiàn)了也是完全不可避免的或者說是不能減輕的。由于項目的成功受風險的影響，涉眾就要同時承擔機遇與風險。你可能同時也會注意到成功的標準隨時間而改變，并且僅僅是因為某些目標沒有實現(xiàn)，但是這并不意味著項目的失敗。

　　在項目開始時設置的項目成功的標準看起來可能是很明顯并且很容易覺察到，然而遺憾的是，通常情況下它并不是通用的準則。如果沒有定義成功的標準，那么我們?nèi)绾卧谀骋惶囟ǖ捻椖康膬?yōu)先級，協(xié)定和重大的變化以及整個項目管理預期達到的效力和效率上達成一致？基于上述原因，我認為很多項目成功的調查是不可信的。我堅信項目的成功不只是完成了你預先準備去做的事。它同時在于你所做的是不是正確的。

　　在很多項目中生命力的真實體現(xiàn)在于每一個參與的或這與之關聯(lián)的人并沒有相同的熱情和目標。結果，“項目被推向了許多不同的方向…身份，自尊心，權利，欲望”，很多情況下，這似乎有些夸張，但是在最基本的層次上，項目所有者關注的是項目所帶來的效益，而工作人員則關心過程所帶來的效率。這樣就使得項目成功的定義顯得更加重要――它為糾正進展中的分歧提供了可參考的基線。

　　2、承擔義務原則

　　在可行的項目存在前需要在資源提供者與項目交付方之間有一個公平的約束。

　　資源的提供者（資金和/或者工具和服務，以及通常的方法說明）經(jīng)常被項目的所有者或是發(fā)起人調用。項目交付方需要承擔起開發(fā)適當?shù)牟呗裕�計劃和控制的責任，從而應用必要的技巧并努力將這些資源轉化成必需的可交付的產(chǎn)品。一個公平的約束意味著雙方都應該具有足夠的承擔起過程中所包含的以及它們所關聯(lián)的風險的能力，并且也很愿意承擔起這種挑戰(zhàn)。

　　項目的所有者必須了解，即使是適當?shù)氖褂昧撕线m的管理控制方案，也要承擔起其中的風險。雙方共同的特點是他們都應該利用相關的技巧，以及相關的技術，經(jīng)驗，貢獻，約束，堅韌和權力來保證項目的成功。

　　當然，每個項目都會經(jīng)歷生命周期的不斷發(fā)展，并且這種承擔義務和權衡也同樣的在發(fā)展。同樣，項目的執(zhí)行者通常因項目生命周期的變化而變化，這是為了滿足在每個階段中所需要的工作和技能水平的變化。然而，如果項目能夠保持可行，那么項目的每個階段應該存在一個公平的承擔義務。

　　3、四元交易原則

　　項目管理過程中核心的可變因素――即產(chǎn)品的范圍，質量等級，交付日期以及4個總的實現(xiàn)費用――必須相互保持一致和明確可用。

　　這個原則是對承擔義務原則和成功原則的一種擴展。產(chǎn)品范圍，質量等級，交付時間以及整體生產(chǎn)成本這些關鍵的變量――通常簡化地把它們分別說成范圍，質量，時間，成本――它們是項目管理效率內(nèi)在的度量方法。如果這些變量證明并不是相互一致以及很明顯達不到的話，那么這種承擔義務即不是公平的，也很可能不是滿足項目成功的關鍵標準。這四個分離變量的相互關系有點像帶有柔性接頭的四邊形框架。一邊很安全另一邊可以移動，而這僅僅通過影響其它兩個變量才可以達到。

　　把這四個變量看成是四元的而不是選出三個組合成三角形，它的優(yōu)點在于：它給質量上帶來了很多顯著的幫助。這四個變量中，產(chǎn)品的質量是很明顯的，并且事實上也是最持久的。

　　4、策略原則

　　一個策略首先是計劃然后才是行動，它關注于一系列的連續(xù)和改進的策略階段。

　　項目生命周期過程的起源，從最基本的形式上，可以在“項目管理”其本身的術語中找到。從定義上來看，項目有一個起點和一個終點。項目管理的本質是在行動以前先計劃。因此，絕大多數(shù)基礎的項目生命周期過程由四個有順序的階段組成：“開始”，“計劃”，“行動”和“完成”。當然，這四個階段可以擴展成分離的階段――每個階段都帶有它們自身的暫時可交付性和“可執(zhí)行的控制點”（或“通道”或“緊急出口”）。在每個項目管理應用的領域中，這四個階段可以被設計成用來滿足每種類型項目的控制需要。事實上，這個序列在每個級別和項目管理結構的每個分支是有效的并且通常情況下可用的。它也與是否采用“快速通過”策略還是采用必要的反復途徑是相關的，比如在軟件開發(fā)中。

　　不能過分的強調生命周期過程的重要性和它在項目管理中的影響。這種相對短期的生死環(huán)境和流程的結果可能是區(qū)別于不同項目的唯一點。

　　5、管理原則

　　有效的和高效的策略和程序必須符合對項目的適當指導和對項目承擔義務的適當控制。

　　這個原則是對“策略原則”的一個擴展。策略原則決定了該做什么，合適做。管理原則形成了項目如何執(zhí)行，由誰來執(zhí)行。這種管理控制的屬性包括項目的假設，項目的合理性以及每個關鍵變量的進度度量基礎的參考基線。它們可以作為過程的度量，比較和進程調節(jié)的基礎。好的策略和過程的屬性包括清晰的角色和職責，權力委托以及維持質量、時間和成本等的過程，同樣包括管理整個產(chǎn)品和/或工作范圍中的變更。

　　6、單點職責原則

　　必須在項目發(fā)起人和項目組長之間存在單通道通訊，從而使得所有的決策能夠影響到整個產(chǎn)品。

　　該原則是管理原則的一個擴展，對于項目承擔義務管理的效率和效力是必不可少的。比如，最終產(chǎn)品的所有者，假設不止一個人，必須通過一個主要代表訪問發(fā)起方的資源。同樣地，項目交付方也必須始終有一個主要代表。盡管如此，它僅僅適應于影響整個產(chǎn)品以及之后產(chǎn)品的整體成本和進度的決策。從其它角度來看，自由和透明的通訊對于項目活動的綜合性協(xié)調來說是必不可少的。因此，該原則無論如何也不能限制通過項目交互通道網(wǎng)絡來交換適當?shù)男畔�，這個通道對一個復雜項目所有方面的集成是必需的。

　　7、文化環(huán)境原則

　　管理必須提供一種廣博的和支持性的文化環(huán)境，確保項目交付方可以在它們的能力范圍之內(nèi)工作。

　　項目交付方達到既有效又高效的結果的能力主要依賴于文化環(huán)境。這個文化環(huán)境同時包括內(nèi)在的和外在的項目關系和價值。從內(nèi)在上看，項目組長的管理方式必須適合于項目的類型和項目生命周期的階段。從外在上看，項目所在組織的管理必須具有支持力并且環(huán)境必須無障礙。不幸的是，在很多組織中，事實上是很多管理者在項目進程中設置了障礙，或許是無意間由于繼承了管理上的傳統(tǒng)。

　　結論

　　最后一點要強調的是需要建立一個通常適用于項目管理首要原則的穩(wěn)固集合，正如該文章中所描述的那些原則。我相信這些原則將為通用的公認的項目管理實踐提供理論基礎。